新造车浪潮下传统车企如何避免被“大企业病”拖后腿？

本以为随着互联网新贵——小米的加入，这场长达数年的造车热潮终于迎来最后一位重磅级选手，没成想，这却是新一轮浪潮的开端。近日，继小米之后，创维、360等不同领域的企业也纷纷宣告加入造车大军，还有华为、美的等企业宣布投身汽车零部件，使得本就轰轰烈烈的新造车运动，变得更加热闹。

可以想像，随着更多选手的入场，未来几年，汽车消费市场的竞争将变得愈发激烈，对于身处百年不遇的“新四化”变革中的传统造车企业而言，这无疑为其向前发展带来了全新的挑战。不过，就现阶段而言，摆在部分传统车企面前的难题，更多的是如何摆脱“帕金森定律”，进而以更高的运营效率扭转被动地位。

“大企业病”制约着传统车企进阶

帕金森定律（Parkinson's Law），是官僚主义现象的一种别称，也被称为“组织麻痹病”或者“大企业病”。随着规模的稳定扩张，企业内部会不可避免地出现人浮于事的部分员工，并伴随着资历的增长走向高位，而为了不影响自身地位，这些员工又会招揽能力不如自己的人当助手，在多番上行下效之后，就形成了一个机构臃肿、效率低下的运营体系。

显然，这一现象不仅仅存在于汽车行业，在官僚主义依旧有生存空间的当下，不少企业都存在这样的弊病。而对于“前有狼、后有虎”的传统造车企业来说，若不及时“治病”，恐无法以昂扬的精神姿态，去应对未来更棘手的挑战。

长城汽车股份有限公司

在一这点上，长城汽车为传统车企做出了示范——转型变革，走向平台型组织。熟悉长城汽车的人都知道，这家中国民营车企作风严谨，笃行“廉洁铁规”，是受帕金森定律影响最低的企业之一。而长城汽车之所以要开启转型，初衷便在于先行一步，打造更具活力与战斗力的平台型组织，更好地迎接一切挑战。

首先，平台型组织的动力来自用户需求，所有部门、团队、员工围绕用户需求创造价值。近一年来，长城汽车在组织变革方面，按照“一车一品牌一公司”的理念，以作战群、作战单元的形式，将组织划小，形成了“强后台、大中台、小前台”的3.0版本组织架构，打造了极其扁平化、以用户为中心、以项目和流程为导向的管理模式，使得企业运营效率大幅提升。

坦克品牌独立

其次，平台型组织的激励机制是一种“内部市场化”，让员工成为自己的CEO，“彼得原理”也指出，将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，给组织带来损失。

因此在人才创新方面，长城汽车采用“不拘一格，各尽其才”的用人策略，打破资历壁垒，在战火中识别人才，在实战中选拔干部，启用了一批年轻的高级管理人员，并打造公平的权责分配机制，鼓励员工由向“合伙人”角色转变，启动“万人计划”和“全球人才活水计划”，吸纳大量全球各地的优秀人才，打造了更年轻化的人才梯队和风华正茂的企业姿态。