从内部称谓“去总化” 看长城汽车的组织文化变革

近日，一封长城汽车内部称谓“去总化”倡议书迅速在各类社群渠道中流传，引发广泛热议。除长城汽车各高层该如何起“花名”外，长城汽车打响中国传统汽车企业“去总化”第一枪背后的故事，也得到行业内外与众多消费者的关注与剖析。

长城汽车内部称谓“去总化”倡议

实际上，作为传统车企中首家吃互联网化企业文化“螃蟹”的企业，此番长城汽车的“去总化”倡议，不仅仅是内部称谓上微小细节的变化，更体现出长城汽车前瞻性的思考，是对前不久提出的“从中国汽车制造企业向全球化科技出行公司转型”的高效践行，正式掀开了长城汽车组织变革的全新篇章。

弱化职位观念营造更顺畅、高效、有活力的工作氛围

毋庸置疑，作为我国经济社会发展的第一资源，人才的竞争已经成为企业竞争的重中之重。基于此，长城汽车开启了面向未来十年的“万人计划”，旨在全球范围内招聘超过一万名技术研发、营销、运营及各方面人才，以充足的人才储备，支撑长城汽车向全球化科技出行公司的转型之路。

长城汽车股份有限公司

而比招聘人才更难的，是如何留住他们，并给予他们一个施展才华与抱负的平台。尤其是随着社会的发展，以90后为主的年轻人，正逐渐成为各家公司乃至社会的主力栋梁，他们有着不同于“上一辈”的沟通方式和渠道，也有着平等、自由、不被过多辖制的工作理念和追求。只有摆脱一些传统文化的隔阂，才有机会与他们建立更好的沟通界面。

尽管在注重礼仪的中国人看来，在人际交往中重视职位与辈分是中华民族自古以来的习俗，但是相比职级分明的职场氛围，一个更加自由平等和谐的组织机制，才更吸引有识、有志之士畅所欲言、人尽其才。这也是为何，不少中国的互联网公司早已开始践行“去总化”。

可以说，简单有趣的称呼，不仅能弱化公司内部职级和地位的差异，还有利于让平等、开放、简洁的理念注入到公司文化的基因之中，从而增强所有员工的认同感和归属感，营造出更通畅的工作沟通环境、更紧密的工作关系和更富活力的工作氛围。

从“去总化”开始长城汽车组织变革大幕拉开

事实上，内部称谓“去总化”只是长城汽车用机制创新与组织文化再造解决员工动力和活力、解决组织创新和竞争力的重要一步。为将自身打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织，进而完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，长城汽车还将陆续展开一系列组织架构的变革。

这其中，最重要的就是实现两个打通。一是品牌、商企、研发的打通，二是作战单元的打通。据悉，在过去几个月，长城汽车已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，将全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，并融合车、厂和经销商三端，最终形成产品生命周期和用户生命周期的双轮驱动管理。

哈弗大狗的命名采纳了消费者的建议

与此同时，长城汽车还将设立汽车行业第一个产品经理中心、第一个用户评价中心以及经营管理委员会。总之，让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持，是长城汽车组织变革的核心思路，扁平化则将是这场变革的核心形式。

前不久，在第12届中国汽车蓝皮书论坛上，Jack Wey（长城汽车董事长魏建军）就指出，“未来长城汽车每一款车每一个品牌就是一个创业公司，一个集成的团队。我们会打造30-40个创业组织，他们未来将直接面对用户和市场。”

Jack Wey在第12届中国汽车蓝皮书论坛上发言

由此可见，打破部门和职位壁垒，打造多个作战单元，将会是接下来长城汽车组织架构变革的重头戏，而让工作关系变得更简洁化的“去总化”正是改革的重要一步。
在此前发布的内部公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》中，Jack Wey就强调过，未来长城汽车在干部使用上要一切清零，以结果为考核，以过程为评价，让真正有能力打胜仗的人，敢于创新的人发光发热，“总是四平八稳、停滞不前、不敢试错、不敢挑战，这比失败还失败”。