宇通客车大丰收，汤玉祥分享“种地”经验

——访宇通集团总裁汤玉祥

“做企业就像种地，有一点考虑不周就不行，而且需要在风不调雨不顺时也能生存，所以说实业不好做。”尽管在宇通集团总裁汤玉祥眼中，实业越来越不好做，但刚刚过去的2012年，宇通客车仍然以全年51688辆的销售业绩再次刷新世界客车业的销量纪录，同比增量达5000辆，增幅达10.71%，销量和增量都位居国内客车业第一，增幅是行业平均增幅的两倍。2012年12月份的单月销量更是创纪录地达到了7360辆，甚至高于国内大多数客车企业的年度销量。

改变全球客车格局和模式

事实上，从2007年1万多辆到2012年5万多辆，宇通仅用了5年，年均增长8000辆，比国内大多数客车企业的年销量还多，增量最少的2011年也达5000辆，这个发展速度在整个行业内来看实属罕见。

然而，受多重不利因素影响，国内客车业由2011年的两位数增幅转向了2012年约5%的微增长，未来行业的发展情况也很难准确预测。但宇通的目标仍然很坚定：到2015年，在国内大中型客车市场的份额要达到30%，即7万—8万辆。这个目标与汤玉祥对行业市场规模预计有关，据他预计，中国将来市场的年需求量将达到20多万辆，而这个预测有着清晰的依据——

“第一，国内市场长期来看将继续保持增长态势。结合我国经济社会发展的大势，未来中国的城镇化步伐加快，公交市场应该会有较大的增长空间；校车市场也会有进一步的发展，加上其它细分市场总体应当有20多万辆大中型客车的规模。第二，国外出口市场潜力很大。第三，中国客车业的集中度还有进一步的提升空间。我预计下一步中国客车的发展会改变世界客车的格局。”汤玉祥举例说，国外单个客车厂的年产量，除了奔驰，其他厂都不到1万辆，但国内仅宇通就有几万辆。所以说中国客车的发展，将改变全球的客车业格局和客车厂的模式及结构。2011年奔驰销量约3.9万辆，这是它们在全球几十个厂的总销量，而宇通单厂就达到了4.5万辆。宇通的终极目标是年销售8万—10万辆，其中校车2万—3万辆。

战略布局做强主业

“宁做过头事，不说过头话”的宇通，底气何在？

首先要解决的无疑是此前困扰宇通多年的产能不足问题。据介绍，宇通投资38.6亿元的节能与新能源客车基地，其常规产能布局和老厂差不多，为3万辆。但如果开双班，就可以做到4万—5万辆，两个厂区加起来整体则可以做到7万—8万辆。

尽管汤玉祥此前有一定的重卡情结，轻客也被业内视为上量的极佳工具，宇通的轻客项目还曾专门引进高级管理人才，但当被问到轻客和重卡项目时，他明确表示不会再做。宇通的战略布局将围绕主业展开。

新能源客车是一个战略产业和行业制高点，“我们肯定要认真做，而且动手也很早，2000年左右就推出了第一辆电动车。有些产品已基本成熟，国家四部委专家组来郑州考察，对我们的新能源公交车很认可。”汤玉祥表示，“我们现在主要做电控系统和整车系统，电池和电机则去采购。电池是另外一个很深的专业，要看我们获取机会的能力具不具备。”

至于燃气类客车，“我们研发着手也早，前几年就要求业务队伍关注，取得的订单也很多。尽管现在出台了油气价格联动机制，天然气相比柴油的成本优势在逐渐减小，但优势还是有。”汤玉祥说。

海外：以“种地”为基础不放弃“狩猎”

对于潜力巨大的海外市场，汤玉祥表示：“实际上前几年我们都在‘打猎’：到处飞，到处追，到处抓订单，大概从3、4年前调整为以‘种地’为基础，同时不放弃‘狩猎’的机会。即以我为主，把基础市场做好，一步步做出品牌来，长期做。”具体到“种地”，那就是先把当地市场铺好，配件先行，服务先行。

在他心目中，目前“种地”种得最满意的是古巴市场。当地对宇通品牌的美誉度非常高。“实现由订单型到品牌型的转变，需要一个周期。同时，团队能力也很重要。我们现在海外包括国内的业务人员都很年轻，要更好地掌握工作方法，还要学会适应当地文化和环境的差异。”而对业务队伍管理能力的提升，正是汤玉祥眼中转型升级的核心构成。

管理能力与产品品质双提升

在汤玉祥看来，2万辆规模的客车企业与5万辆规模的客车企业的核心差距在于企业的管理能力。宇通5年以后能不能和世界一流的客车企业竞争，主要在产品品质和管理水平，而这两方面都要进一步做到“高精细”。尽管这种转型升级很难，因为队伍很庞大，但“做实业就像种地一样，一次不锄地，庄稼就长不好，一点都不能偷懒”。

“业务人员可能会更年轻化，有人专业化不足，解决客户需求上还有提升的空间，对此，我们提出一个要求：提高业务队伍经营市场的能力。”在汤玉祥眼中，经营市场的能力必须要同时具备多种专业能力，包括产品、营销、客户关系、管理和金融能力等。这是宇通这几年一直在做的工作，而且今后也还会继续做。“你要真正做到准确理解和把握客户需求，甚至超出客户期望，然后推销合适的产品，说清产品给客户带来的价值。对客户需求准确、深入地把握及理解能力，有时间纬度、产品纬度，还有性价比纬度、盈利能力纬度等，都需要做到。我们的业务人员要培养全方位营销、提升服务超出客户期望值的能力，要向国内电器行业学习。”汤玉祥说。

同时，据他介绍，近几年，宇通一直在思考如何将技术上的投入和努力最大程度地转化为价值，以实现更科学、更专业、能力更强，这也是今后几年的工作重点之一。为此，宇通进行了管理上的调整和变革。比如技术体系推进“三化”：模块化、标准化、平台化，通过其来理顺产业链，宇通这几年一直持续在做这个工作。2004年做了订单信息管理，2006年做了配置器管理，还包括PLM，数据的集中管理、大数据库，产品完善评价中心等。

此外，“宇通在行业里的信誉很好，配套企业不管是谁、不论大小，都是我们发展的基础，善待他们、让他们赚钱也是我们的责任。从十几年前开始，宇通付款的原则就是，合同到期，一天都不能晚。卖车肯定要有回头客。品牌要想做起来，必须首先靠信誉，必须要建成诚信的企业基础。2005年左右，我就解雇了不够诚信的好几批业务人员。”汤玉祥说。守义则得利，宇通也因此获得了客户和同行的尊重，进一步提升了美誉度。

“不唱高调，我们做到哪就说哪的事。要说宇通做得好，主要还是把家庭作业做好了，扎根做了，真心地做了。”汤玉祥说。相信宇通客车在老板汤玉祥的带领下稳扎稳打，步步为营，闯出更广阔的天地。

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