感悟丰田的成功之道：像年轮一样成长

恰恰是越简单的事情，做好就越难。

中国企业最喜欢去日本考察，并且每每惊叹于日本生产企业杰出的效率，不约而同地总结出了一套管理方法：「人是不可靠的，规矩是可靠的。」当他们开始践行这套方法，总被现实撞得头破血流。

日本这套企业运作方式被称为「精益生产方式」，其实这个词是美国人发明的，出自麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克的那本企业经营圣经《改变世界的机器》，这套理念则来自丰田的TPS（丰田生产方式），它的创始者是曾任丰田董事、副社长的「穿着工装的圣贤」大野耐一。

大野耐一则反复强调自己的思想精髓来自丰田佐吉和丰田喜一郎。前者是日本「发明狂」，丰田自动织机的创始人，后者是他的长子，丰田汽车的创始人。

丰田是最能代表日本文化的企业，传统、谨慎、效率卓著，后人总是继承前辈的意志，去义无反顾甚至执拗地践行某种使命。几天前车云网受邀去到日本丰田总部进行了参观采访，这一行，我们试着找到丰田企业文化的源头。

丰田喜一郎彼时并不是丰田家族核心业务的继承人，丰田佐吉在去世前将丰田自动织机公司交给了女婿丰田利三郎，对丰田喜一郎的安排是，给了他100万日元资金让他启动了梦寐以求的汽车事业，并且留下了一句话「我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明为国家效力。」

丰田汽车在创建初期并不顺利，而且屡遭挫折，但是围绕效率与成本的经营思路是丰田喜一郎从一开始就定下了的战略，因此大野耐一和他的TPS才能够孕育于丰田，并成就了今天的丰田。

TPS的道理其实很简单，生产上强调「准时化」和「自动化」，严格按照流程按时完成各道工序的生产任务，设备出现问题时，停下整条生产线，所有人一起寻找解决方案。

恰恰是越简单的事情，做好就越难。

「自动化」准则是大野耐一辅佐丰田佐吉经营丰田自动织机公司时的学来的，这条准则沿袭到今天，甚至影响了丰田公司的用人观念。丰田汽车公司专务河合满在此行接受采访时提到，自己曾经和现任丰田社长丰田章男聊过人才培养的问题：

「我们需要这样的人才：做一百道题的考试时，不会因为第一道题做不出来就转而做后面的问题，而是潜心研究把第一道问题做出来。」大家都以为TPS的关键是规矩，其实丰田最为看重的恰恰是人，河合满说丰田不变的理念就是「贯彻以往贯彻的理念，活用人的智慧和技能，并且持续这个循环。」

TPS的不可复制性恰恰就在于此。聊到日本时，大家都知道日本人非常不愿意给别人添麻烦，有时甚至有一种近乎于虚伪的礼貌，无论参加了多么无聊的聚会都要在散场时说「玩得很开心，下次再约」。这种对待自己和他人的方式让他们形成了必然性的责任感，希望自己做事更圆满，聚会要有趣，工作时要能够独立解决问题。日本的国民性也在某种程度上奠定了TPS在企业经营中的理念：逆向，不再把销售给用户当做生产的最后一环，而是把用户使用当做生产的第一环。

尽管生产线的自动化程度越来越高，但在丰田本社工厂依然继续保留了赖以起家的传统TPS生产线，这条原始的生产线没有机械臂，电子化程度也不高，主要靠人工为主完成各道工序。一切自动化程序都是由员工的大脑创造出来的，所以，丰田的管理者一直以这种“回到原点“的心态来锻炼培养员工以及激发他们创新的智慧。

这一行我们还体验并参观了丰田元汀工厂的MIRAI生产线。这也是一条以人工为主贯穿TPS理念的生产线。很难想象全球市场第一辆实现量产的燃料电池车竟然是从这条人工为主的生产线上走下来的。因为按照目前的生产量，这样的生产方式是最经济的。

丰田第三代燃料电池车MIRAI于2014年12月在日本推出，2015年10月在美国上市，年排产计划是3000辆，通过限定销售和租赁结合的方式推向市场。目前丰田在日本近20余个城市布局了70多个加氢站，用以满足燃料电池车主加氢的需求。此行我们参观了名古屋丰田环保村的加氢站，占地面积与国内的加油站差不多，每小时生产的氢气可以满足三辆MIRAI的加氢需求，一天可以满足40辆MIRIA的加氢需求。加满一箱氢气约需三分钟，费用相当于300元人民币，续航里程可达到约600公里。

当很多人还对燃料电车的未来将信将疑的时候，丰田已经开始了真正行动。丰田研发燃料电池车起始于1992年，同期前后研发燃料电池车的还有日产、本田、通用、宝马、三菱、马自达等众多大厂。但很多车厂在经过数年的努力之后都放弃或者搁置了，没有像丰田这样笃定不移，大众、日产等车厂将重心转向了难度更低的纯电动模式。为了推动燃料电池车的发展，2015年1月，丰田宣布无偿开放其持有的燃料电池车专利，试图通过专利换市场和标准。
MIRAI研发总工程师田中义和接受采访时说，影响MIRAI大规模量产的瓶颈主要是燃料电池堆和高压储氢罐两个核心部件很难实现量产的突破。但丰田在这两个方面正在积极研发，计划在2020年达到年产3万辆的目标。3万辆是丰田全球年销量的千分之一不到，几乎可以忽略不计。但丰田的目标是在2050年之前实现零排放和零伤亡。为了30年后的目标，丰田从现在开始出发。

这就是丰田的“年轮经营”理念，认定了目标就排除万难前进，不急不躁，步步为营，每前进都会为下一步的发展积累能量，如同树木的年轮一样成长。一旦到达一个节点就会爆发出巨大的力量。丰田的混合动力车就是一个例子。1994年丰田决定研发混合动力车，1997年12月第一代PURIS推向市场，谁也没想到丰田的混合动力现今已达到1000万辆，历经20多年，丰田的混合动力车布局开出了硕果。

日本总是不能成为技术创新的主角，电子产业、互联网产业的集中性爆发式发展都发生在美国。这一点也不奇怪，美国是一个由一群在欧洲无法生存的盎格鲁·撒克逊人漂洋过海创造的国家，是冒险精神、赌徒精神的产物；而日本仅仅是一个国土面积不到40万平方公里、随时可能爆发地震的远东小国，所以敬畏传统、谨小慎微。

不过日本总是能在技术方向大势已定的格局中很快追上去，在电子产业因为互联网发生巨变前，索尼、松下、东芝是全球顶级的生产商。甚至我们说汽车产业，欧洲人发明汽车，美国人发明生产线，孕育了最成熟的商业环境，而日本是第一个在欧美之外实现了汽车产业崛起的国家。

大野耐一喜欢在视察工厂时问「为什么？」，他的「五个为什么」也成了精益化生产的代表性思考方式。《21世纪商业评论》主编吴伯凡说日本和美国汽车产业的差异时提到过，「丰田的工人是能够修车的，福特的工人是不能修车的。」日本文化将事物视为一个整体，所以生产线的一环断了，会整条线停下来所有人来分析解决问题。这种文化奠定了日本人的思考方式，企业、艺术甚至宗教，各个领域都遵循这套逻辑。

燃料电池则丰田在新能源领域的发力重点，他们又在油电混动有丰富的积累，并且正在进行插电混动以及纯电动的开发。面对新能源，丰田像所有日本企业一样，没有认定一个方向做豪赌，只有当他们真正弄清楚「新能源」这个整体的概念的时候，才到他们真正「show hand」（全压上）的时候。

使命感、责任感、整体性思考，日本这三个文化烙印是丰田能够成为丰田的原因，只有日本人遵循这套逻辑生存，所以丰田的成就只能建立在日本的根上，他人无法复制。

杜琪峰向黑泽明致敬的电影《柔道龙虎榜》，其实更像是向日本文化致敬的作品，从小梦想做歌星，从台湾混迹到香港，被经纪人欺骗，最后也没有跟张开怀抱的大佬父亲回家，哪怕身无分文，也义无反顾地去日本继续追梦；司徒宝即便知道自己很快就会失明，也要最后跟宿敌阿冈完成两个人的宿命之战。

如果技术创新是一场短跑，日本一直都没赢过，在很多技术创新上丰田也没有领先。然而，如果技术创新是一场长跑，我们有理由相信近乎顽固的坚持会笑到最后。
在丰田家族的祖宅大厅里一直挂着一个条幅，写着「百忍千锻事遂全」。