中国车企重组问题三维度解析 _车主之声·汽车大世界

　　中国汽车工业从起步发展到现在已经有30余年的时间，不同的阶段有着不同的发展目标，不同的阶段目标有着不同的发展思路。从20世纪80年代初期争论是否发展乘用车项目到现如今的乘用车占据72%的汽车市场；从“三大三小”布局到哈飞、长安的出现；从乘用车市场被进口和合资垄断到比亚迪、奇瑞、长城、吉利的崛起，中国汽车工业正在发生着翻天覆地的变化。

　　2010年我国汽车工业战略目标

　　以把汽车工业在2010年建成国民经济支柱产业为战略目标，组建几个产销超过200万辆的大型汽车企业集团为首要任务。由此我国汽车产业将被推向了一个新的高度，中国汽车工业也将就此走上一条条真正的具有中国特色、具有国际竞争力的新型的发展道路。

　　国资委曾表示：汽车产业正成为我国经济的支柱产业，在这一领域国有经济要有较强代表性。央企不但要为其他企业在改革上做出榜样，而且还要在2010年到来时，为我国汽车企业在世界站稳脚跟打下坚实基础。发改委的汽车工业“十一五”发展规划就目前汽车产业的组织结构表示：中国汽车企业没有明显的国际竞争优势，汽车产业要鼓励重组合并，汽车企业要配合合并重组，并以结构调整带动产业发展。

　　可见，推动汽车企业间的合并重组已成国资委和国家发改委的共识。而颁布的《国家发展改革委关于汽车工业结构调整意见的通知》就在政策上为骨干企业以产权为纽带、以产品为主线、以规模经济为目的的联合重组铺路。

　　在政府一系列的政策出台之后，车企也意识到企业的重组合并是做大做强的必经之路，也是汽车工业健康发展的一个重要举措。一些大的企业已经走在了重组合并大潮的前列。天一重组、上南合作都起到了良好的推动和示范作用。尽管国家在鼓励，相关车企在努力，但是我国汽车工业的重组却是困难重重。

　　重组合并困难之一：标的企业的选择

　　有关方面统计的数据表明，我国目前10万辆规模以上的汽车生产集团和企业约有13家，占中国汽车市场份额的91%。在100多家本土汽车企业中，50%以上的是年销量不足一万辆的企业。国家希望快速结束这种“散、乱、差”的局面。商务部产业损害调查局和中国汽车技术研究中心联合发布的一份研究报告称，从国际汽车产业发展现状来看，年产销100万辆以下的汽车公司已经不能单独存在，200万辆规模的也面临重组局面。

　　因此，中国的汽车产业政策要求到2010年，汽车生产企业要形成若干具有国际竞争力的汽车、摩托车和零部件产品品牌。而国家“十一五”规划则在汽车一节中明确说明要“引导企业在竞争中兼并重组，形成若干产能百万辆的企业。”2007年国办的97号文件则提出通过股权置换和相互参股等多种形式，推进中央企业与地方国有企业的重组。

　　虽然我国目前亟需合并重组的企业众多，但是发展类型各异，最后决定哪些企业永结同好并没有表面看起来那么简单！查阅中国汽车产业的兼并重组历史可以发现：中国其实从80年代初就开始尝试重组合并，一汽、东风先后兼并各地企业数十家，但结果却是包袱越背越多，效益越来越差。国外企业遭遇到同样的问题，奥迪公司用了10年时间才融入了大众体系，宝马公司接管了英国罗威以后困难重重、举步维艰，瑞典的沃尔沃和法国雷诺的合并以失败结束。奔驰与克莱斯勒的合并西方经济界普遍认为两家“门当户对”，双方的产品和市场鲜有重合、彼此分开，合并恰好可以取长补短，完善产品线和扩大市场区域，以得到更大的发展，但是现在看来也蛮不是那么回事。据鸿锐新思汽车产业研究部分析统计：全球车企合并的失败率高达75%，由于选择合并标的不合适而失败的就占到45%。

　　中国汽车企业如若合并重组，所要面对的问题要远远多于国外企业。中国车企，许多还没有上市，不利于资产重组，仅有的资本合作也还停留在狭隘的与外国企业合资的范围内，重组合并方面缺乏经验。其次，中国的车企还没有形成稳定的重组失败的自我修补能力，若重组效果不理想则有性命危险。最后，中国车企高管的经验有限，当然也是中国汽车工业发展时间太短所致，即使合并成功，后期还有大量的后续工作需要跟进，不能脱节，这对企业的管理层来说又是一个巨大的考验。

　　重组合并困难之二：合并后企业的内部协调

　　一、资源配置管理

　　企业大了，资源多了，管理起来也就复杂了。企业是一个资源的集合体，这些资源在时空上按照一定的规则动态地组合在一起便构成了企业及其运作的基础和前提。合并后的企业若想将两个个体的资源合理配置使用，操作起来十分复杂。供应商的整合、生产环节的整合、管理层的整合、资本的整合以及市场的整合都需要娴熟的管理技能和丰富的管理经验才能办到。

　　雷诺与日产的合并不仅带来了日产的复兴，也使雷诺起死回生。究其原因不单单是合并本身在起作用，更重要的是雷诺请来了成本管理泰斗戈恩，其对整个雷诺－日产体系进行了全方位的改造，使其成本大大下降。而一汽并购扬子、上汽并购仪征后，由于管理能力和经验的缺乏，没有对体系内的资源进行更好的配置，所以都没能取得更大的发展。

　　二、企业文化融合

　　这是企业合并后的顶层精神文化建设。在许多合并的案例中，企业往往不经过科学的评估和论证，较强势的一方会把自己的文化强加到弱势的一方。这种方法在某些情况下，可能会产生快捷、成功的合并和整合。但是，这种文化体系会损坏合并本应该带来的价值。特别是当合作双方差异很大时，就需要经过细致的评估，最后决定什么样的企业文化更适合双方。

　　戴姆勒-克莱斯勒集团已经将克莱斯勒出售给私募基金Cerberus，两个品牌合久必分，其间的文化差异就是重要因素。

　　不仅是国外的企业，在国内上汽与南汽虽然同为南方大型企业企业，但两家集团的企业文化却相差甚远。上汽更多融合了上海开放、国际化的思想；而南汽则有着较为浓重的传统国企色彩。短时间内融合必将经历一个艰难而痛苦的过程。

　　除了企业文化和价值取向上的差距外，上汽拥有100%南汽股份，而南汽得到10%的合作股份，这对于管理层来说影响不大，但对于中低层员工有可能会产生负面的感觉和舆论。即使上汽给了南汽在名称不变、法人地位和税收渠道不变的权利。

　　重组合并困难之三：企业政府利益平衡点的确定

　　这是中国车企合并的最后一道坎儿，也是各地方企业合并中遇到的最大的难题。根据国务院发展研究中心的调查，不同主管部门各自为政、自成体系，作为出资人代表，对国有汽车企业拥有绝对控制权。

　　被重组的企业所在地政府会对企业税收、本地就业率贡献值、上下游产业拉动率以及当地GDP增长率等进行综合评定。如若当地企业被重组后，各项指标未能得到全面提升或总体提升，那么即使这个重组项目是利于中国汽车产业发展，当地政府也一票否决。而对于央企来说，销量、产值、利润以及自主品牌建设等政治目标显得更为重要。所以，地方政府之间、地方企业之间、央企与地方企业之间的利益博弈要达到某一平衡点，才能使重组顺利进行。

　　江淮汽车欲开发乘用车，而奇瑞则对轻型和微型客车市场垂涎欲滴，彼此在两条平行线上重复重复合作。即使这样分布在同一省份内的江淮和奇瑞都没有重组到安徽省汽车工业集团旗下，可见里面的利益群体博弈是多么复杂难辨。

　　由于企业出资人利益不同，地方企业和行业企业间利益平衡点未找到，东风与哈飞重组的谈判也随着新中航集团的成立而结束。

　　眼下被业界较为看好的广汽与华晨的重组同样遭到了辽宁省政府的婉言拒绝。辽宁省委领导曾专门赴华晨汽车座谈，其间祁玉民向其汇报了企业发展的情况，并称不断有其他企业来与华晨接触，希望进行不同形式的合作。但是相关领导随即指出：希望华晨坚持自主发展。同时表示，在企业发展的关键时期，辽宁省可以帮助解决困难问题，给予一定的支持。在目前的经济形势下，华晨这样的地方龙头企业被重组，放在任何一个地方，地方政府都不可能答应的。把华晨留在辽宁，将为本地解决大量的就业岗位、带动上下游产业链联动发展，并能有力推动本地的经济发展。

　　成功重组还需多方努力

　　汽车企业重组已经有几十年的历史，在当前中国所处的经济和政治环境，这个话题有其特别的含义。经济危机给了我们充分的重组理由，汽车产业振兴规划给了我们强烈的重组信念。寻找评价重组标的，优化企业资源配置，建立融合企业文化，沟通协调各方关系，具有国际竞争力的中国车企将应运而生。

　　中国汽车工业从起步发展到现在已经有30余年的时间，不同的阶段有着不同的发展目标，不同的阶段目标有着不同的发展思路。从20世纪80年代初期争论是否发展乘用