尹同跃：奇瑞的损失一多半是我造成的

　　访奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃

核心提示：

在经过了略为沉寂的2008年后，奇瑞在2008至2009年的两岁之交开始动作频频。以A3的上市为标志，尹同跃认为奇瑞开始具备了与合资品牌较量的筹码。与此同时，奇瑞在产品、品牌、管理等方面的升级也令尹同跃在这个“冬天”异常忙碌。在这个过程中，尹同跃遇到了哪些难题？奇瑞目前的真实状态是怎样的？尹同跃还是当初那个不修边幅、谈吐青涩的奇瑞当家人吗？奇瑞的下一站是哪里？

记者：您怎么看待慢增长这个概念？

尹同跃：作为一个国家要有自己的发展节奏，作为一个健康企业也要有自己的发展节奏。早期我们是追求数量、追求速度，国家现在要搞创新、做品牌。没有哪个国家是从低质量的产品变成一个强国。

现在再往下走的话，我们可能真正需要一批有创新能力、品牌价值沉淀的企业。企业家可能是我们国家最稀缺的资源。

记者：以前奇瑞是一个创新性很强、体制很灵活的企业。但现在给人感觉增长有些放慢，为什么会有这种变化？

尹同跃：我们觉得企业的竞争不是规模的竞争，而是一种能力的竞争，特别重要的就是创新的能力。企业要常变，文化要连续。做任何事情都是一种连续函数的创新。企业的竞争主要是开发的能力、管理的能力、成本控制的能力、市场开拓能力，特别是企业的这种人心的、文化的定力。这些能力构造了企业在市场上的战斗力。

奇瑞公司有自己发展的节奏。做企业早期可能是短跑，现在要做马拉松运动员。

记者：外界也会猜测，奇瑞以前快速的发展会不会也掩盖了一些问题？

尹同跃：没有。我们认为奇瑞公司发展到现在没有什么问题。企业总是会出现新的矛盾，企业就是处理问题、处理矛盾的过程，否则不能称其为企业，不能称为管理。

奇瑞现在也走了几个阶段了，到什么山唱什么歌，到什么阶段做什么事。早期的时候必须要追求一个速度、追求一个量。因为你没有足够的产品和销量，一年卖不到3、40万台车的话，你对上下游的号召力就没有，就不能支撑很强的供应商队伍和经销商队伍。所以我们叫先磨“势”。

磨完势以后，不能继续磨势，否则你的企业的盈利能力没有，也不可能在沙滩上盖一个很高的楼，它会倒的。做到一定的规模以后，你就要开始磨你的盈利能力，你的品牌。用更好的产品、更新的技术去替换、更新第一批产品，让这个企业进一步升级。

所以现在奇瑞公司没有犯什么错误，要从头再来一遍，宏观上是这样。微观上可能做一些调整，某一个车型上早了、晚了。但是整个我们认为还是非常清晰的，发展的结构、方向是非常正确的。

记者：自主品牌发展到目前阶段可能集体面对着升级的问题，包括研发、品牌方面。奇瑞在转型过程中的困惑是什么？