德鲁克的预言与通用的悲哀 _车主之声·汽车大世界

　　1943年1月，已小有名气的彼得·德鲁克走进通用汽车公司，进行了为期18个月的调研，并在此基础上写出了被誉管理学开山之作的《公司的概念》。

　　当时的通用汽车公司，正处于历史上最辉煌的时刻：市场占有率接近50％（这还是斯隆等人着力控制的结果），生产效率具有世界顶峰，盈利能力不亚于任何公司……可就在这一片歌舞升平中，德鲁克从一个旁观者的角度发现了隐藏得很深的矛盾，如横亘于管理层和工人之间的理念、地位上的差异，再比如管理者对于管理的片面理解等。在自己的著作中，德鲁克将此一一列出，并含蓄地表示，类似于劳资关系这样的问题不解决的话，通用的发展终将出现问题。

　　令人觉得悲哀的是，当《公司的概念》一书被小亨利·福特视为企业经营的新“圣经”而推荐福特公司的经理们人手一册时，在底特律的另一侧，通用公司的总部里却找不到哪怕一本。因为通用公司绝大多数经理的态度是毫不理会，在他们看来，这是谬论。

　　只有一个人不这么认为，这就是该公司当时的总裁查尔斯·威尔逊。他认同德鲁克的观念，尤其是二战时组织军工生产的经验告诉他，工人是可以被信任的。威尔逊在1947年时在公司内部发起了“我的工作以及我为什么热爱它”的征文竞赛，试图以此激起员工对公司的认同感，并希望从中发现公司现有体系的弊病或缺陷。他还希望通过把这个竞赛制度化，使公司能够实现持续的改进。这就是时下流行的“全员管理”、“质量持续改进”等理念的雏形。

　　威尔逊的努力差一点就成功了，但在来自工会和管理层的联合打压下，征文竞赛不了了之。因为反对者都认同这样的观念——管理是管理者的事儿，工人只需要干活。这是一种非常典型的美式企业文化，即每个岗位都必须责权利分明，大家应该按照职位说明书上写的那样工作，对于并非自己本职工作的事儿，不管才是正确的。

　　但并不是所有人都这么看，丰田公司等日本企业对德鲁克在《公司的概念》中提出了建立新型劳资关系的观点非常感兴趣，该公司还设法弄到了通用公司1947年征文竞赛的调查报告的副本，并以此为模板改造了自己的员工关系。在经过十数年的努力后，丰田有了自己最独特的企业文化。

　　不仅如此，由于长期缺少有竞争力的对手，再加上上述美式企业文化的影响，在过了约20年时间后，通用汽车公司的内部氛围开始改变了。到了上世纪60年代，公司内部的主流看法变成了不与他人争执，不要对大多数人认同的事儿表示异议。在这样一种文化氛围下，许多有识之士离开了公司，公司也逐渐失去了活力。

　　1966年时，时任欧宝公司市场销售主管的鲍勃·卢茨（现任通用汽车执行副总裁）已经由于他出色的业绩而得到通用公司总部的关注，当时的公司一位执行董事就很看好卢茨的发展前景，决定提携他一把。已经在总部待了多年的这位董事发现，卢茨的优点在于不随波逐流，他总会坚持自己认为对的观点；由于更接近市场，卢茨获得的信息准确性更高，因此他的观点基本都是正确的。而这，却与通用当时的企业文化格格不入，因此也是卢茨的缺点。于是，他决定给这位年轻人一些指点。

　　在一次谈话中，这位董事告诉卢茨，总部的高级经理们很看好他的才华，预计他会很快进入公司的后备干部培养梯队，只要做好一件事儿，他在未来晋升到高级经理，乃至副总裁、总裁都不是不可能。

　　“我希望你别再在公司内部挑起争议，避免矛盾。虽然你做的事儿、你的决定都是对的，但你坚持自己的想法、观点，却会危害公司的其他员工，损害他们的利益。一旦有一天你做错了，那落井下石就不可避免。”这位董事说，“你已经证明了自己的能力，现在要做的，就是和大家保持一致。停下你的浆，让船自己漂去吧。”

　　在自传中，卢茨表达了对这位董事的感激和钦佩，但并不认可他谈及的通用公司内部的自我催眠、自我麻醉的文化。因此，在宝马公司发出邀请后，卢茨选择了离去。

　　这种使自己丧失活力的、自我封闭的企业文化，使得通用公司在进入1980年代后迅速地衰落下来，先是盈利能力下降，接着是销量被丰田赶上，现在竟然连维持公司正常运行的资金都需要向政府借贷。

　　在我们叹息通用或底特律的衰败的同时，也应该从它们的教训中学到一些经验——重视公司的每一名员工，他们是企业的财富而非包袱。前有“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”这句老话，后有通用公司衰败的案例，接受这个道理是不是更容易些呢？

　　1943年1月，已小有名气的彼得·德鲁克走进通用汽车公司，进行了为期18个月的调研，并在此基础上写出了被誉管理学开山之作的《公司的概念》。　　当时的通用