泰国丰田与上汽双龙的背后 _车主之声·汽车大世界

　　03年，我与中央媒体去瑞典沃尔沃建筑设备总部，当时，沃尔沃在1997年经济危机中收购韩国三星重工，使沃尔沃建筑设备得到了３０％的销售收入，成为全球最大的建筑设备生产商之一。

　　在一定程度上，瑞典像亚洲的日本，从1870到1970这一百年间，瑞典与日本这两个后起的工业化国家的经济增长是全球最快的，人均收入增长达到年均2.4%，高于美国的1.8%和欧洲的1.7%。

　　但最另瑞典人头疼的是每年第三季度，韩国的工厂和工会就开始闹罢工。瑞典人认为：韩国这个民族性格刚烈，十分抱团儿，每年得拿出3、4个月的时间跟他们谈判，成本巨大。在重建经济的过程中会遇到许许多多的麻烦。当时，预感到，如果中国企业走出国门，是否也回遇到这样的境况。

　　上汽收购双龙，是四年前的事，上汽斥资5900亿韩元---当时折合约42亿元人民币，收购双龙48.92％的股权（后增持至51.3％），入主这家长期亏损的韩国汽车生产商。作为中国最早引进国外汽车生产技术的企业，在这一系列的扩张中，上汽进入国际市场和获取自主技术的双重目的。上汽派驻双龙的有18人，现有2人。

　　日本、美国和泰国是丰田的三大出口生产基地。2003年泰国投资局给丰田汽车公司以优惠税制，帮助丰田将其全球皮卡生产基地从日本迁至泰国。丰田汽车和零部件供应商在泰国投资9.93亿美元，可为泰国人创造3000个就业岗位。最大生产能力达到每年200000辆轻型皮卡从2004年8月投产。

　　泰国丰田汽车创立了“泰国化理念”，即相对于日本人，泰国本地人在该子公司管理层中所占的比例越来越大。在把这种理念付诸实施的过程中，丰田经历了种种挑战。

　　泰国丰田努力通过内部提拔来拓展泰籍员工的角色。起初，日籍外派员工完全控制着晋升大权，泰籍员工对这一流程的公平性和透明性持怀疑态度。与日籍员工打交道较少的人担心自己和与日籍员工密切合作的人在提拔过程中会受到不同对待。新提拔上来的经理得不到下属的尊重和接受。

　　泰国丰田成立了晋升委员会，由泰籍员工和日籍顾问构成。后晋升委员会取消了日籍顾问，泰籍成员独立作出所有晋升决议，而不受任何来自日籍员工的影响。这种新的安排及决议方式逐渐获得了泰籍员工的信任。

　　泰国丰田引入轮岗的举措。泰国员工不能理解轮岗的意义，并加以抵制。当一些工程师被调往管理职位时，他们认为管理职位不如工程岗位重要。实质上是降职，要求调回原职。一些泰国工程师担心被轮岗到新的部门后，对轮岗不满的原因是新的主管比自己年轻，受教育程度不如自己。

　　在轮岗前，候选人的现任上司单独和其探讨职业发展的机遇，消除他们对轮岗的误解。公司还邀请资深经理通过分享经验、指点迷津和针对性训练等方式，帮助新提拔的经理树立自信。如新上任的经理对自己的新上司不满，或工作上表现出消极懈怠，或难以适应新的团队，该经理的前任上司应和现任上司一起对其进行帮助和支持。泰国丰田公开嘉奖所有轮岗上任的新经理，从而使得轮岗成为员工职业发展的常规道路。后当大多数泰籍候选人开始接受轮岗时，泰国丰田把它作为公司正式的政策固定下来。

　　当泰国丰田最初实施晋升计划时，一些泰国员工抵触情绪明显，主要有两点原因：首先，受泰国长期以来自上而下的管理体制的影响，大多数人不习惯突然被赋予的权力。泰国人担心，虽权力增加，但不能享受加班工资，造成收入的下降。

　　现任上司向即将得到提拔的潜在候选人就新任务的选择宗旨和具体信息作出解释，针对候选人由于加班收入的减少而导致的不满，把新岗位的薪酬体系向其详细说明。公司努力使员工参与到晋升过程中，这样员工对工作尽心尽职。

　　为了增强日籍员工对泰籍管理者的信心，泰国丰田建立了一整套程序。首先，泰籍和日籍的同事一起对任务进行定义、分类和分析。其次，双方研究日籍员工执行这些任务所需投入的时间，并以此作为泰籍管理者的工作标准。第三，将这些任务在泰籍员工和日籍员工之间进行分工，以避免功能重叠。第四，日籍管理者为其泰籍同事提供在职培训，来帮助他们执行分派的任务。这种循序渐进的发展计划有助于提高日籍管理者对泰籍同事的信心，使得泰籍管理者能获得完全授权，并能帮助他们逐步稳定地提升工作能力。

　　在盈利好的年份，工会要求提高相应的工资水平。然而，管理团队认为应该将超额的利润用于弥补盈利欠佳年份的工资水平，从而拒绝了工会的这种要求。在分享员工个人及公司的成长和发展方面，管理层强调需要建立良好的关系。

　　泰国丰田向员工公开企业的盈亏状况。泰籍高层与工会主席一起讨论如何维持稳固的工资水平，并力求实现共赢。在1997年经济危机中，泰国丰田兑现了自己的承诺—即使在工厂关闭、汽车销售额和产量下滑的情况下，公司还是全额支付了员工的薪酬。另外，泰国丰田还将许多工程师和管理者送到国外培训，帮助他们提高技能。泰国丰田认为留住熟练的员工比训练新员工更有意义。即使在发生经济危机时，泰国丰田也没有裁减熟练的员工，当经济复苏时，泰国丰田能够比其他公司更迅速地起死回生。

　　泰国丰田发现，在深化本地员工角色方面，泰籍和日籍管理者表现出了强烈的不信任感和对高风险的担忧。当告知员工轮岗、提拔、授权和团队合作的意义与方式时，如何处理他们的情绪便构成了很大的挑战。泰国丰田采取四个步骤人性化的开发方法：显示尊重---建立信任--进行合作---寻找解决方案。这种方法强调为了找到合理的解决方案，管理层必须克服日籍和泰籍员工之间的不信任感。在泰国丰田早期阶段，日籍管理者奉行的单纯命令式和控制式的管理方法造成了这种不信任感。

　　后来，管理层采取了泰国化理念，日籍管理者必须对本地员工表现出尊重，并在日籍和泰籍员工间建立相互信任。员工间的关系建立在相互信任和彼此尊重的基础上，找到解决问题的方法后，泰国丰田可循序渐进地培养本地员工的能力，首先进行公开选拔和推行轮岗，在泰籍和日籍管理者间进行分工，然后，向本地管理者完全授权。

　　为了提升全球竞争力，许多跨国公司在如何培养本地员工能力这个重要问题上不遗余力。泰国丰田实施了泰国化理念抓住了关键的突破口。在世界格局中重新确定丰田坐标的机会。

　　上汽收购双龙不能说时间不对，最重要的是，不是对技术的直接消化和引进，是需要通过有内涵的海外管理融合经验的队伍解决当地的问题，泰国丰田的管理经验是否上汽收购双龙可借鉴呢？《2510》

　　03年，我与中央媒体去瑞典沃尔沃建筑设备总部，当时，沃尔沃在1997年经济危机中收购韩国三星重工，使沃尔沃建筑设备得到了３０％的销售收入，成为全球最大的