铃木如何“瘦身”度难关？！ _车主之声·汽车大世界

　　一退与进

　　一个时期以来，全球汽车企业减产不绝于耳，制造和消费市场倒下了，通缩与减产裁员却坚挺的站起来了！

　　全球造小车的铃木汽车是如何应对危机的呢？

　　11月上旬，铃木以现金的方式，自去年至今年分两次彻底回购了通用20%的股份，并继续维持相关技术领域的合作；

　　年产能已达300万辆的铃木已宣布减产27.5万辆的计划，减产降幅达8.2%；铃木还决定不参加明年1月在美国底特律举办的北美国际汽车展，并无限期退出F1汽车运动场地赛；

　　铃木针对北美市场下滑的状况，并宣布铃木、通用合资在加拿大工厂休闲旅行车停产数月；

　　同时，11月29日，铃木宣布在欧洲小型车桥头堡市场的匈牙利，除减产数月外，将在有5600人正式员工的子工厂，明年2月前裁员1200人——比例达1/5；

　　据日本NHK报道：今年10月以来，铃木国内、外共减产27．5万辆。同时，包括合同工在内，铃木追加裁员250人。到10月末，工厂960名非正规工人也被裁减。据了解，被裁员的是静冈县湖西市，磐田市等国内6个小型车制造厂。调整、压缩本土数条生产线的减产和一切不必要的管理开支。

　　上述涉及全球多元市场措施是铃木果敢、直接、解决全球产能过剩和确保利润下滑的最直接的必要手段。

　　与此同时，铃木汽车会长铃木修表示，铃木汽车开发只用植物原料酒精做燃料的环保汽车、并计划在海外逐步上市。计划在2010年前后，向酒精车约占新车市场8 成的巴西等南美及普及的美国等国家市场投放-------推进使用非粮食原料做燃料的酒精车技术开发，目标是通过起步较晚的环保车战略重新占领市场。推动以节能与新能源汽车为重点的科技创新。

　　下一步怎么办？令人欣喜的是铃木2003年开发出了以轻型车为原型的、通过燃料控制技术改良、用酒精做燃料的“Wagon R-FCV”及“MR Wagon-FCV”。

　　在今年10月北海道洞爷湖峰会上，铃木汽车展出了以小型车“SX4”为原型的燃料电池车“SX4-FCV”。但此次是以装备1.5L及2.0L发动机的小型车“SX4”为原型新开发的燃料电池车。

　　该车燃料电池最大的特点：输出功率由Wagon R-FCV的50kW提至80kW，马达的输出功率也由Wagon R-FCV的38kW增至68kW。以夹着后轮车轴的方式配备了2个70MPa高压氢燃料罐。燃料罐容量小，续航距离为250km，属短程。还在行李舱内配备了能量再生用大容量电容器。

　　这些新技术的产品推进，不能不说是铃木直接展开新一轮的退与进面向未来的技术竞争。

　　二减与停

　　北美的Cami汽车公司是由通用加拿大公司与铃木共同合资的企业，从现在到年底前将只运行四周，铃木休旅车将停产。这是铃木汽车在北美市场延伸的资本与制造市场的一部分，它不仅仅在制造整车方面与加拿大厂商有深度合作，并在北美零部件平台的整合方面有着密切的联系。

　　从某种意义上说，加拿大市场是通往美国汽车市场的跳板和接力站，为此在三巨头受到危机下滑时，加拿大政府上周，做出了给本土汽车厂商32亿美元的紧急救助措施，这无疑是对通用和铃木短暂的市场救济和慰藉。

　　以平均90秒／辆的生产节拍、日产1200辆汽车的铃木匈牙利子公司，占东欧销售量的1/4，面对高速运转的装配线，中断几分钟代价也是高昂的。由于市场萎缩，铃木不得不从12月中旬起缩短每日工作时间，将年产量较目前减少9万辆，降至21万辆，降幅30%。

　　匈牙利市场对于铃木来说，动用了最先进的设备、技术和资金，通过改进制造流程、升级车间设备提高生产力，使今年生产量达 30万辆。KVL 公司负责为装配和喷漆车间开发电子管理系统，每辆在造品沿装配线移动的整个过程中被追踪。钮力扳手和采集系统结合，实现装配工作区和喷涂工作区事件信息互传。该管理系统配合高精度制造过程，提高生产力，保证高可靠性和安全性。

　　随着每辆在造品进入装配线，RFID 标签上的车辆身份识别会被读取。每一台主 PLC 都与两台独立的交换机相连实现设备冗余。由组建网络构成一个完全整合的系统，实现装配车间，喷涂车间和数据服务器间的流程同步。

　　铃木匈牙利子公司工程师 Zsolt Tüske 说： Moxa 设备使我们的通信更快，灵活性更好，这对于我们的生产至关重要。面对千姿百态需求的欧洲市场，善于造小车的铃木，总能不厌其烦运用自身的小、巧、轻、短、美的点、面核心优势，找到百般挑剔的欧洲消费者的切入点与市场新技术运用的使用点！

　　再从目前亚洲市场看，占印度市场约五成份额的铃木是该国目前最大乘用车制造商，今年在印度销量预计达77万辆，是铃木全球销量的30%。由于其他国家的市场进入，加上钢材价格大幅上涨，铃木在印度市场盈利状况比预期持续减少，以中西真三为主的印度铃木管理团队，正在为市场的下降而努力抗争。总之，铃木总能在大起大落之间找到一种市场平衡。面对这次全球性危机，铃木还会有更新的方式和办法来创造性的解决吗？

　　三软与硬

　　12月26日，日本经济产业省公布11月工矿业生产指数为94.0，比10月大幅降低8.1%，生产连续两个月萎缩。这也是日本自1953年开始此项调查以来降幅最大的一次。面向欧美各国的轿车生产、面向中南美和非洲地区的货车生产，以及面向中国和东南亚地区的钢铁生产大幅减少，是造成这一状况的原因。

　　汽车销售内需饱受信贷收缩的困扰，全球汽车行业众多巨头——选择转让品牌、政府救济、全球性减产、管理层年终不分红、产业重组等措施瘦身度难关，这无疑给了铃木公司向世界展示实力的机会。

　　去年3月份和今年11月份，铃木巧借通用的颓势与“救主”平衡心态，坦坦的从通用汽车回购了它所持有的20%的全部股票，现金量超过43亿美元是铃木近2年的利润。这不能不说是铃木有进、有退的全球化策略之一？！

　　日本是以美元制造为主的外向型经济体系国家，从这个产业资本发展视角来看：1981年，铃木公司与通用汽车合资时，销售额4600亿日元，营业利润也不过100亿日元。而日本铃木公司2007财年中期报表数字却显示：纯利润达460亿日元，比06年同期增加17%。在短短的26年时间里，平均每年利润以12亿的速度递增。

　　对此，这位曾誓言“死也要死在岗位上”的铃木公司会长——铃木修老先生微笑着说：铃木是日本汽车行业里的中小企业。

　　这家低调汽车制造商已是日本最大的微型车制造商，它的工厂遍布全球几十个国家，产品销往近200个国家和地区，依靠每年300万辆销量，获取10亿美元的利润。

　　铃木从1981年开始与通用汽车合资，是为了获得一个成规模的对于研发的投入，例如混合动力汽车、电力汽车以及下一代汽车所涉及的材料。

　　对于铃木这样中、小规模的企业，如果依靠自己投入，压力非常大，因此我们必须和那些大汽车公司合资，铃木修说-----我们牙齿钝钝，气力小小，只好学聪明点。

　　长期以来美国一直是全球经济的发动机。其他国家的很多工作机会直接或间接的依赖于美国本土消费者的高消费。

　　那时，铃木最担心如何促进与通用汽车的合资而不被其吃掉。合作发展模式问题困扰了铃木汽车竟长达21年，通用汽车称得上“行业霸主”，那时，通用拥有铃木20％股权。

　　对此，铃木修担忧的说：铃木无时无刻不依赖通用，这种依赖最终会毁了这家造小车的日本企业。他希望能够寻找到一种令双方共赢的、长期稳定的伙伴关系。

　　心急吃不了热豆腐-----2000年，铃木和通用汽车在欧洲合作生产汽车，在通用波兰工厂和铃木匈牙利工厂，双方互相提供零配件。这种合作把双方拴在一起，如通用打算抛开铃木单独操作，那么，通用汽车位于波兰的工厂无法就近得到铃木匈牙利工厂的零部件供应。对此，铃木不但回购了在加拿大的合资工厂，而且，面对危机的通用汽车不得不出售铃木股份来获得现金以渡难关----全球危机强有力地“腐蚀” 了通用汽车与铃木的利益捆绑关系。

　　到了2002年年底，面对新的市场态势，铃木修又说：现在铃木需要决定，它在哪部分市场有选择性的与通用合作，如前在北美和欧洲市场的做法。

　　北美市场是铃木公司的旧伤。在为丰田、本田、日产等占公司奉献半数利润的地方，铃木来得最晚——比丰田等晚了10年才进入北美市场。

　　1980年代后半期，铃木公司对北美市场的出口疾速增长，并在1987达到8.1万辆。而1988年，铃木出口的主力车型Jimmy出现了安全性的问题，出口跌落谷底。铃木不得不离去北美市场。

　　铃木修当时留下一句话----要是想挖井的话，从最容易出水的地方开始挖！

　　铃木集中所有的经营资源开发还没有人涉足的印度新兴市场。取得了印度90％的市场份额。

　　现在来看，究竟是全球到处收购的通用成功？还是最初ＯＥＭ式和坚持全球小车多元吸盘触角式的铃木市场更成功？

　　汽车行业已进入一个新的未来发展时期，尤其是在全球化市场和以美元为主的出口贸易趋势下，最大的规模生产，最大的外包也不能解决问题。最大的产业链和供应链也不一定质优价低。或许，全球其它地区的每一个制造商都可以基于自身利益考量。

　　对于中国汽车行业来说，全球化考量应该是什么呢？能否在保持固有文化优势的同时，找到一种与众不同的中国方式？来运营更贴近市场和顾客的跨国公司？这是全球化过程中最显著的挑战不容忽视！

　　四乘与除

　　铃木修是个严谨、顽固、节约的老人。在财务削减方面，铃木修不但非常保守，而且事必躬亲。他几乎参与了公司每一方面的业务，经常深入一线来检查他们节约成本的方法。

　　除高尔夫球外，削减成本已成为铃木修职业制造生活中的一部分。铃木公司仅配有两辆汽车的司机，多数人要乘坐出租车。在铃木总部所在地的静冈县地铁车站出口处，人们会有机会看到铃木会长从散客列车上下来。这一点一滴的节约意识和行为，无疑构成了铃木产品的市场价格竞争力。

　　无处不充满危机意识的铃木，把设备折旧率提高到45％，2～3年内收回固定投资。而按照日本税法，一般折旧率是20%，丰田的折旧率也仅有29%。为了加速折旧而不盲目扩大生产线，铃木以2换班制加3个小时加班来增加实际劳动时间率，一旦遇到减产时期，调整回去即可。

　　铃木修认为，为对微型车实行税收优惠的标准是日本独有的。如微型车的优惠标准废除的话，铃木的销售将受到很大的打击。而且，微车本身价格低，抗风险能力差。所以，要建造一个市场营销和产品基础的堡垒，三年内不管发生什么事，能够应对，他说。

　　与营销合作伙伴——业贩店店主的夫人跳舞，融洽构筑市场关系。3年前铃木本土业贩店大会上，铃木汽车邀请了700多人参加舞会，大都是夫妻店店主。铃木修一一敬酒。显示了他平易近人的情商和对人际关系建立方面的长处与产品营销乘法要诀的熟练运用。当然，这需要和文化的开放性相互结合。

　　铃木不是一个张扬的企业和品牌，它如同一个触及各产业层面的巨大能量吸盘，不管是全球的还是本土的，不管是大品牌还是小品牌，不管是整体制造还是零部件加工，不管是创新技术还是转让技术，它采取的态度是“拿来主义，为我所用”。

　　这令我想起了，几年前江苏金城摩托集团管理层的一位人士，与我诉说1992年发生在南京的一件事，当年，铃木修老先生由酒店赴南京人民大会堂招商会的途中，路遇一过街老者给他的车让路，在南京这座特定的历史城市，对一家日本企业来说，有着特殊的意义，他内心很不平静。

　　当他站在主席台上，从西服上衣兜掏出已放弃、备好的演讲稿，面对黑压压的听众时，回顾在街上老者让路的那一幕时说：刚才，遭遇不能忘却历史的让路长者，对于今天的铃木汽车来说，不仅应将所有技术转让给这座城市，还应无偿的将出口贸易方式和制造管理经验转让给这座城市才对！

　　如果，以铃木老先生平常心的角度看，来衡量在全球市场上以小搏大的铃木汽车的话，面对全球经济危机的铃木汽车的退与进，面对全球汽车产业的参与者铃木汽车的减与停，面对全球资本化中的铃木汽车的软与硬，不言声张的铃木汽车运用乘与除的瘦身策略----要是想挖井的话，从最容易出水的地方开始挖！

　　显而易见，世界上现有的汽车巨头无一不是通过资本手腕并购重组，进而扩张为世界巨头的！《4538》

　　一退与进　　一个时期以来，全球汽车企业减产不绝于耳，制造和消费市场倒下了，通缩与减产裁员却坚挺的站起来了！　　全球造小车的铃木汽车是如何应对危机的

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