戛然而止的变革：李峰猝然离开的密辛

　　如果假以时日回望，李峰在奇瑞自2007-2008年所推进的“渠道网络变革”是中国汽车界罕有的营销变法。其试验和开拓意义与和前任一汽-大众销售总经理苏伟铭所进行的SBU大区改革不相伯仲。但是后者仍在延续并为一汽丰田等其他品牌销售渠道所借鉴，而李峰和他的团队们则像北宋的王安石一样变法失败，黯然远去，其渠道网络变革也人去政改。笔者和诸多记者一起亲眼见证了这段轰轰烈烈、充满理想色彩的变法，并撰文采访、摇旗呐喊、参与其中，为了这份投入，这份迄今挥之不去的奇瑞情结，本文希望探讨一下个中究竟，梳理来龙去脉，找出这件事情当时我们所没有看到的地方，温故知新，这对我们自己、对奇瑞的未来、对中国汽车营销的历程和探索都是必要和严肃的。我们不能稀里糊涂地跑了一场龙套。李峰不能稀里糊涂地落马而去。奇瑞不能稀里糊涂地罢黜功臣。这对谁都不是一场玩笑。

　　为何实施手术？

　　随着的A3上市，奇瑞对原营销系统的变动和改造正在逐步展开。原华晨金杯国际销售公司总经理杨波已离开华晨到芜湖上班，履新奇瑞商用车新业务的销售总经理，同时奇瑞开始恢复和加强大区制的原有功能，奇瑞10个副总级别以上的领导分别各自负责一个大区，陆续奔赴各个大区亲自挂帅。显然，李峰的销售思路“人在政在，人去政改”，新营销团队已经逐步组成和丰满，奇瑞销售的“后李峰时代”已经初见端倪。

　　即使在奇瑞A3上市的高层云集、时间充沛的三场记者问答中，李峰的离去仍然是一个禁忌的话题而未被提及。许多曾经著文婉转批评“销售下滑轻易换将是汽车企业急功近利的通病”的记者看到董事长尹同耀与马德骥并肩出席记者招待会会、为销售公司新任总经理坐台的情景，也咽下了满腹疑问以避免新销售团队的尴尬。但是，与这种东方式不伤面子的做法相继而来的是A3上市后各方面的评论和报道与此前相比都有所减弱。很多此前与笔者一起多次参加李峰作为主角的采访和发布的记者们对于李峰猝然离去的疑虑依然挥之不去，尤其是李峰离开奇瑞后，双方都采取了君子分手，不出恶言的缄默态度，但是，越是禁忌的话题和不解越导致私下议论、笔下保留——奇瑞发生了什么？为何要实施这种元气大伤的手术？

李峰作别奇瑞的那一天是奥运开幕的8月8日。据说李峰告诉很铁的经销商朋友：“8月8日离开很好，我终于可以无牵无挂的看奥运比赛了”。那位了解内情的经销商说，李峰没有对老同学尹同耀和奇瑞多做抱怨，他分析李峰自己知道他的固执和倚重“超级经销商”的一意孤行终将导致这一天的到来。从得力助手秦力洪、晁立红的前后离开判断，李峰也许对此早有准备。

　　对“渠道聚合产生核聚变”、扶植“超级经销商”做强做大、在全国组建只有巨型经销商才能投资兴建的“奇瑞汽车城”、撤销大区，将大区经理的职责更多集中于CSI考评、辅导与培训中，这是李峰2007-2008全力推进的营销理念，参与了当时奇瑞销售公司组织的西安、哈尔滨“奇瑞汽车城”的落成发布，笔者和诸多记者对此耳熟能详，并对这些三店并列、气势恢宏远超于丰田、本田、大众体系等任何一家合资企业4S店的规模感到震惊。面对记者们建店的规模是否超越了自主品牌经销商的盈利能力，李峰表示：我们不会只顾厂家利益让经销商亏本和无利可图，将把营销地域、商务政策和资源配置向“超级经销商”倾斜，扶植“奇瑞汽车城”做强做大。

　　根据笔记，当时李峰对记者披露的战略步骤大致分为几个阶段：
　　1）奇瑞100万辆下线之前；用初级车型和定价迅速抓住市场，在短时间内占据一定的位置。此阶段主要以销量为标准；
　　2） 100万辆下线之后：当积蓄了起飞的力量，需要提升档次和高度，2007-2008进入战略调整阶段。此阶段销售方式将经历二个阶段变化——
　　A、以顾客满意度为提升标准，逐步撤销大区，淡化大区销量考核，将大区经理的职责更多集中于CSI考评、辅导与培训中，加强对服务与品质细节的追求。
　　B、营销模式创新方面：加强奇瑞营销网络建设，在各地抓好奇瑞汽车城建立，到目前为止共建立12家。

　　笔者和诸多记者一起亲眼见证了这段轰轰烈烈、充满理想色彩的变法，并采访了陕西伊势威、哈尔滨哈德利等“奇瑞汽车城”样板店，深深为自主品牌网络宏大的气势振奋，下面是我当时的采访照片——

　　中国4S店中的巨无霸：三店并开的哈尔滨哈德利“奇瑞汽车城”

　　据笔者当时的现场采访，虽然有如此巨大的投入，但是陕西伊势威、哈尔滨哈德利因为在当地奇瑞经销商的优势垄断地位，还是可以赚钱的。现在看来，我们当时没有看到、李峰当时没有想到的是奇瑞远不如丰田、本田畅销车型多，三店并列的“奇瑞汽车城”走量和盈利甚至弱于丰田、本田4S店的单店盈利率，为了支撑店面宏大的开销，只能给“超级经销商”划分越来越大的地域，华北内蒙的一些地方，甚至一个省区只有一家主流经销商。陕西伊势威、哈尔滨哈德利们巨资建店可以赚钱，但是这样激进的操作导致了奇瑞“经销商越做越大，大区越做越小、总量越做越少”。

　　记者此后了解到，这样营销政策导致了经销商的两级分化，也导致了经销商与李峰关系的两级分化：大经销商和李峰越走越近，小经销商和李峰越走越远关系紧张，而当奇瑞营销出现危机需要向经销商压车共度难关的时候，区域“超级经销商”的消极导致区域失控、欲振乏力。结果，与李峰的渠道聚合、营销模式创新同步的是，奇瑞的销量在全国主流车企中节节下滑，由2007-2008年初的第三、四名降到了第七、八名，也使李峰和老同学尹同耀渐行渐远。

　　在奇瑞，尹是船长，李是销售舵手。尹和李峰中学时就是同学，但恰恰是因为这样的信任和倚重，更因为李峰在奇瑞创造了进入前第三、四名的营销奇迹和功勋（正是这样的同窗之谊和李峰2005-2006年的出色业绩使人们认为尹李之合是牢不可破的铁三角），李在倚重“超级经销商”方面成了固执己见的操盘手，他的方向和和海图已经是船长难于校正的。据内部人士透露，当今年8月份奇瑞汽车销量同比下滑24.4%的数据拿到拿到桌面上时，尹叹了一句：“李峰就是太犟，把事情都做反掉了！”

　　当时我为尹同耀-李峰配图时说明中写到“两位同学，一对搭档：李峰之所以能越战越稳，不是因为和尹的同窗之谊，而是因为不负同窗信任的业绩，因为他和尹同耀、詹夏来都同样疯狂——他们的疯狂不是剑拔弩张、惊世骇俗，而是绝对执拗，咬定青山，一意孤行”。想不到一语成。

　　弃守大区？

　　中国的汽车营销界充满了利益和交易。有人认为李峰如此倚重“超级经销商”是基于彼此的利益契合。笔者看来，对李峰不应做如此庸俗化的解读。李峰有他自己的思路。加速终端经销商做强做大是一方面，坚持对已经投入的经销商的承诺是一方面，更重要是李峰自己告诉记者的：“我一年40万的任务，如果全国有一二十家1万级、2万级的经销商，我就有底了，年初把任务分一分、中间把市场推一推就大头落地了。”

　　作为销售总司令，李峰希望他面对军区和大集团军、方面军下令和指挥，也对笔者把“奇瑞汽车城”作为“区域品牌展示和维修中心”理解为部队大军区的“军区总院”高度认可，认为“很有感觉，我们就是这么干的”。但是李峰漂亮的营销革命、高举高打的战略宏图在血腥、丑陋、绞作一团的车市肉搏战中显得过于托大和高蹈了（有业内人士说，大区不负责销售不压车，如此轻松，这是连合资品牌“正规军”也不敢玩的），让竞争对手大大的乘虚而入，也让奇瑞的销售实绩走上了惊险的高空索道。在今年一二季度，如果不是海外出口的支撑，奇瑞的国内销售数据大幅下滑，而比亚迪却节节攀升，越来越挤占奇瑞的市场空间。以致李峰在辞职前不久不无扼腕地向媒体坦承：“今年比亚迪的量上得很快，检讨起来，是我们的自我约束给了对手可乘之际。首先是比亚迪F3为了推出新车大降价时我们没有跟进。今年2月，比亚迪发动好运攻势F3降价1万元；6月F3R手动挡的官方优惠1万元。奇瑞是玩低价高性价比的老手，但是从去年开始，为了达成盈利目标，奇瑞的发展方向和思路发生了巨大的变化，不再向经销商压货，不再为了冲量大降价。这样，等待上市的奇瑞自我约束变成了规范化操作的企业，而已经上市的比亚迪却变成了横冲直撞的价格杀手。”

　　与此相对应，成熟的合资品牌对于经销商区域独大却保持高度警觉。此前《日本经济新闻》报道2008年丰田汽车公司在中国的经销点将增加5倍，从当时的100多家增加到600家曾经引起业界的巨大风波和反弹。除了市场野心，这个扩容的另一个基本考量是一汽丰田明确规定一个地域的经销商法人不得占有当地30%以上的的市场份额，以免垄断一方、尾大不掉。同样本田汽车公司也计划年内在中国增加50个经销点。本田、东风日产的经销点也在采取同样的原则达成区域经销店之间的相互制约。

　　比李峰“渠道网络变革”略早一年，前任一汽-大众销售总经理苏伟铭也在进行大区改革——SBU。但是他的宗旨和目标与李峰恰恰相反，是充实和强化大区，同时以对经销商收权的方式彻底封杀了经销商的价格浮动权。SBU是大区战略性单位，苏伟铭在区域层面增加了新的内容，设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元，对区域的职责进行了重新划分、细分，SBU可以各自执行自己的促销活动，一汽-大众各地区经销商可以成立经销商联合会，然后依地区情况推展活动。一汽-大众与奇瑞的变革几乎同时进行，都是中国汽车界罕有的营销变法。但是SBU仍在延续并为一汽丰田等其他品牌销售渠道所借鉴，而李峰的执着却在逐渐耗去了同样是李峰在执掌销售前期对于奇瑞销售极大的提升所积累的“存款”，对渠道控制的弱化对奇瑞本身构成了问题，以致较长时间奇瑞销售系统内部流传着一句话：“成也是李总，败也是李总呀。”

　　他们都是汉子

　　在这样的情况下，李峰何时离开、怎样离开似乎只是一个技术处理问题了。李峰奥运开幕的8月8日作别奇瑞。也许选择这一天宣布可以将引发的业界震动最大限度的淹没在奥运开幕的喧天锣鼓中，就像此前大众等其他一些汽车企业的换帅会选择在春节或国庆长假前以把议论关注的时间压缩到最短一样。若果说因为销售下滑仓促换帅，这或许对奇瑞、对李峰本人都是流于肤浅的庸俗化解读了。笔者认为，李峰不是因为销量而离开的，奇瑞也不仅仅是因为销量而换帅的。李峰是因为他的理念而离开，而奇瑞也是因为他的理念对大局构成伤害而换帅的。他们都是汉子。李峰的“营销革新”或许太超前了，或许在市场更加成熟规范的时候是每个企业的必由之路，但是，一切以时间地点条件为转移，2010的事以后拿到2008年做或许对企业就是灾难性的。

在这样的情况下，李峰何时离开、怎样离开似乎只是一个技术处理问题了。另一个技术处理问题是李锋的内部员工持股。贾可分析李峰等后晋高层的离开是新人和奇瑞老创业团队不能兼容，李峰舍弃股份离开是奇瑞股改内部员工持股有变数。我尊敬作为优秀财经记者的贾可，但是在这个具体案例上我不敢苟同。李峰在奇瑞已经强势执掌营销多年，和创业老团队不能兼容多年以后才爆发？郭谦在奇瑞低调执掌全面业务或将成为尹的副手和接棒人，怎么又突然和创业老团队不存在兼容问题了？这和李峰离开是销售下滑仓促换帅同样都有些肤浅解读。至于在奇瑞即将上市前离开，李锋的高层持股会遭受巨大损失同样是我极为关注的。我相信无外两点：一是此次离去双方都很理性和平静，奇瑞和李峰会有相关协议和安排；二是与李峰很铁的经销商朋友告诉我的：为了自律和避嫌，李峰和其他奇瑞的高管持股锁定不上市交易，只能可以通过分红获得利益，“而奇瑞怎么可能分红？李峰深知尹总这帮创业狂人肯定会把所有盈利再投入扩大生产中去。所以李峰想的很开，合则留不合则去，那点股份拴不住他。”

　　对于一个已经离去的背影保持关注，是因为知道过去，可以判断奇瑞未来营销方面的变局和趋向。同时这也是我本人的承诺和情结——在李峰离职后我发表的博客这样写道：“对此，奇瑞的老朋友们都还没有装备好应对。李峰本人没接电话。金弋波没接电话。张晨没接电话。他们的反应是正常的。奇瑞与高管均签有职业保密合同，离去的高管无论是技术方面的奇瑞汽车工程研究院院长许敏还是销售方面的奇瑞销售公司市场总监秦力宏均默默告退。所以，记者目前无法得知李峰辞职的具体原因，是因为销量连续攀升自知难以为继急流勇退？是IPO前夜个人权益的界定与公司发生分歧？是因为某种个人职业操守或工作环境发生变化？一切不得而知。据说，李峰现在人应该是在北京，可能会先休息一段时间，同时他还报了上海中欧商学院，准备花些时间深造。在辞职报告上，李峰只说是因为个人原因离开。由于消息迟早总要为人知晓，此间作为第一时间短信上线，我们将继续对此保持关注。”

　　温故知新

　　若对以上情况的分析离题不远，那么我们对后李峰时代奇瑞营销团队和商务政策发生的下述变化将不会有任何惊讶——

　　（一）马德骥接棒。马德骥不仅是作为元老而接任奇瑞销售公司总经理，更重要的是他的人缘是一个大经销商和中小经销商都可以认可、他的资历是奇瑞创业领导层和新职业经理人都可以买账的人选。在李峰猝然离职的关头，需要有这样的人物稳住大局，把动荡降低到最少、把经销商们拧成合力，逐步进行变化和改进。但是当前大势恶劣，前三个季度的下滑俯冲惯性犹在，奇瑞A3能否走火、奇瑞最近的多款车型连番降价（在这点上，尹同耀不仅为新营销团队坐台支持，更为新团队的年末冲锋真金白银的倾斜了成吨的弹药）是否能达到目标，是对马德骥极大的考验。

　　（二）重启大区制。据奇瑞汽车总经理助理金弋波称，在马德骥上任后，在厂家与经销商的沟通过程中，出于对经销商的保护以及企业未来发展的需要，奇瑞就已经决定了恢复大区制。“大区制的调整只是一个表面变化，实际上我们是想借此推动前方市场的销售，增加对二三级市场的关注。”金弋波称。在管理层面，奇瑞10个副总级别以上的领导分别亲自挂帅，各自负责一个大区。目前，除了新任奇瑞销售公司总经理马德骥之外的其他销售副总，已经陆续奔赴各个大区。“恢复大区制是要实现决策前移，统分结合。就像是以前的包产到户责任制。”金弋波表示。据介绍，此次恢复大区制之后，奇瑞要求各副总级别以上领导增加驻大区时间，实质性地抓起区域销售工作。这是对李峰弱化和弃守大区的实质性改进。

　　（三）补数压库。虽然车市在9月止住了连续多月下滑的势头，但车商收获的是不断加大的库存。有媒体根据9月数据对比发现，9月27日至30日成为疯狂压货期。据粗略统计，在最后四天中，上海大众压货量为12699辆，一汽大众则为11202辆，几乎占到整个销量的1/3强。另外，奇瑞也在最后4天发起“冲刺”，向经销商派出了约1万辆库存，神龙则达到8000辆。笔者看来，这应该是奇瑞上半年没有把销售目标硬性压给终端作出的补数。据记者对深圳那位和李峰相熟的经销商朋友了解：直到9月，在一汽丰田提供授信担保，深圳一汽丰田经销商已经压得必须找两家以上的银行贷款压车资金甚至过亿的时候，深圳的奇瑞营销网络并没有遭遇过大的压库。未来奇瑞的营销系统应该会对此强化。正如马德骥所说:“营销是以市场来定位的，市场在变化，以往的一些政策、一些思路，如果还适应市场，我们就继续把它沿用下去，市场变化以后有些东西可能不适应，我们就要去调整。”

　　（四）分网销售谋变。9月初，奇瑞销售公司副总经理杨宏泽召开奇瑞京蒙区经销商大会，会议过程中经销商一致反映分网销售模式存在内耗严重的弊端。分网销售一度创造了辉煌的成绩，但经过几年的实践，这种经销商之间互为二级经销商的销售模式的弊端显露出来，那就是经销商之间内耗严重、严重损害品牌形象。作为经销商而言，不愿销售二级代理车型是因为利润空间小。一方面作为二级经销商从一级经销商处提车的成本价较高，如1.5L旗云MT标准型在一级经销商处售价为4.88万元，而二级经销商的提车价就达4.98万元。另外，由于经销商之间的竞争关系，谁也不愿意为竞争对手多卖车。杨宏泽在接受记者采访时表示，正在推行一系列完善并强化分网销售模式的新政策。针对目前奇瑞各经销商之间的情况，今后可能会给销售二级代理车型的经销商也制定销量目标，如果二级代理经销商没有完成该车型的销量目标，销售公司将会让竞争对手在其销售区域增开该车型的销售网点。

在李锋后时代，奇瑞的营销体系正在寻找下一个新的市场增长点，奇瑞销售公司与庞大的经销商团队之间的磨合，还将继续。尹同耀说：“奇瑞战略调整是一个过程与手段，不是最终目的。奇瑞从以往的爆炸式发展速度转向更注重产品品质、顾客满意度和品牌建设。如何建立、完善和管理质量体系、完善销售网络、加强销售和服务能力建设是奇瑞发展的重点。”但是，后李峰时代营销团队在金融大海啸中转舵，不可谓惊险万端。

　　即使有缺陷和失误，李峰依然是斗士、是好汉、是个硬邦邦响当当的人物，虽然超前并有一些中国式的大跃进色彩，但是他有自己的想法。奇瑞的的今天来之不易。我们衷心祝愿奇瑞的伟大事业中和舞台上江山代有才人出，继续出现精彩的、让我们激动感奋人物和篇章。同时，无论我敬重的李峰、我的好朋友秦力洪现在走到哪里，无论经常让我担心牵挂的奇瑞和尹同耀现在碰到怎样的难关，都能冲破巨浪，走出低谷。

　　如果假以时日回望，李峰在奇瑞自2007-2008年所推进的“渠道网络变革”是中国汽车界罕有的营销变法。其试验和开拓意义与和前任一汽-大众销售总经理苏伟铭所进