“瑜亮之争”应该和为贵 _车主之声·汽车大世界

　　广本与广丰、北京现代与东风悦达起亚、东风雪铁龙和东风标志，这些车坛上的两雄竞争，构成了国内车坛上最基本的竞争单元，导致了车坛竞争的基本格局，更向人们展现了最微妙和最精彩的竞争故事。

　　与广本和广丰不同，现代与起亚在中国有着不同的合作伙伴。在产品布局上，两者有相互竞争的一面，也有互为补充的一面。但后者大于前者，这源于现代与起亚同属于一个集团，集团在战略布局上的规划，在实际上否定了两两相争的产品战略的可能性。在今天看来，产品战略上的谨小慎微，使韩系车在发展上并没有塑造像竞争对手那样的辉煌。

　　两强相争的战略布局，无疑要求厂家在产品布局上具有非常大的战略勇气。从博弈上来看，两强相争在短期的市场份额上，是一个你多我少的常和博弈。但从两者发展来看，良性竞争的结果又必然会是一个双赢的非零和博弈。广汽作为一个后起之秀，也正是凭借这一险着，最终成就了两个子公司和广汽的崛起。

　　在很多人看来，兄弟阋于墙，是非常忌讳的。韩国人自然也不例外。作为现代集团的两个子品牌，虽然现代和起亚在中国的合作伙伴并非一家，但仍然具备在市场战略上的潜在一致性。但对兄弟竞争的成见，最终使现代和起亚在产品布局上缺乏明确的市场意图，更多的是一种交错的互补性布局。我们从现代和起亚不同车型的市场定位上依稀可以看出这种线性布局结构。这种布局使得韩国汽车把竞争指向了外部，这意味着市场无论被拓展多大，其只不过从竞争对手那里分一杯羹。当然，这在车市中是一个普遍现象，像广汽这样的例子毕竟是少之又少。因为这不光需要创新的战略意识，更需要对市场的敏锐眼光和外部诸多因素的具备。从这方面讲，广汽给国内汽车上了生动的一课。

　　归根结底，这是一个如何看待竞争的问题。

　　品牌之间、产品之间的良性竞争对品牌的成长的作用是显而易见的。特别是处于统一层次上的竞争对手，可以通过竞争相互学习，取长补短，最终实现快速发展和崛起。消费市场中这样的例子举不胜举。如可口可乐与百事可乐，如日本汽车厂商之间的竞争等等，只是如果厂商作为某一个品牌的拥有者，没有站到一定高度，这种良性竞争的益处并不容易被把握，反而会被大量恶性竞争表现所掩盖。

　　实际上，一味回避兄弟品牌竞争的现代集团，曾处于企业战略考虑，亲手导演了一场兄弟品牌之间的恶性竞争事件。2004年9月，东风悦达起亚孕育已久的远舰上市前三天，北京现代宣布索纳塔全线降价10%，此举显然是直接针对远舰而来－－众所周知，远舰与索纳塔同属韩国现代车型，不仅档次相当，而且均出自一个生产平台，内部核心如出一辙。远舰在索纳塔全线截杀之后几近自杀。此举在实现了现代集团的战略布局的同时，也奠定了现代集团在中国市场上的产品布局方向。

　　在今天看来，产品战略的作用将在以后汽车厂商的发展中发挥巨大作用。面对竞争激烈的市场竞争，产品战略日益成为汽车厂商实现市场战略乃至发展战略的先导，产品战略的失误和懈怠，有可能让汽车厂商甚至汽车集团血本无归，一去不复。日本汽车在世界市场上的崛起，韩系汽车在世界市场上的崛起，广汽在国内市场的崛起，无一不是成功的产品战略的功劳。一个好的产品战略，犹如一把灵光宝剑，会让厂商在市场上所向披靡，一往无前。

　　从这一点上，广汽人与狭隘的韩国人比起来，还是更多了一些市场经验的。

　　广本与广丰、北京现代与东风悦达起亚、东风雪铁龙和东风标志，这些车坛上的两雄竞争，构成了国内车坛上最基本的竞争单元，导致了车坛竞争的基本格局，更向人