大众中国三年刮骨疗伤初见成效 _产业评论·汽车大世界

还记得大众中国三年前起用了三名在中国车市颇有分量的三位高管，他们分别是：罗兰贝格国际管理咨询公司中国区原总经理许健(主管战略与集团发展)、北京现代原常务副总经理郭谦(任生产优化技术部总监一职，现已转奇瑞)、戴克中国投资有限公司原副总裁苏伟铭(主管销售与市场)。苏伟铭后来又被一汽集团任命为具有“双重身份”的一汽大众副总经理，成为了一汽大众一位举足轻重的决策人物。

05年4月大众中国的这一人事变动，外界一致认为是缘于大众在中国市场份额的急剧萎缩。虽然04年上海大众和一汽大众分别以35和30万辆的销售业绩位列中国汽车销量排行榜的冠亚军宝座，但上海大众同比03年销量下滑10％；一汽大众同比03年虽然有1万辆的增量，但是与04年整体车市14％的增幅还是差之甚远。这一无情的数字表明，大众中国在04年都遇到了前所未有的挑战。“大众中国作为大众集团重要的销量支持和利润来源，大众中国在售车型（包括大众、奥迪，斯柯达）的销量下滑是不被大众集团允许的”，大众总裁毕睿德在一次公开场合表示。

而三位高管的加入，被看作大众治疗在中国水土不服的一剂良药。长期以来，大众在中国反应迟钝，决策缓慢，是因为决策者远离了中国市场。这三位相当熟悉中国车市的著名高管，被看成大众中国组建的“快速反应部队”。有利于对快速成长的中国车市作出最准确的判断和决策。而随着大众三位高管的加入，大众中国为期三年的刮骨疗法也正式开始。

　　大众车型的“疯狂国产化”计划

大众在中国多年以来一直靠两款车型打天下“桑塔纳”和“捷达”。到05年中国车市已经得到了4年的高速发展，在华合资的各个厂家都拿出来自己最新车型来抢夺市场，但是大众却一直不为所动，甚至已经国产的POLO、宝来、高尔夫和帕萨特等车型也都是以近似CKD的形式在国内组装，在03年初发生在宝来和高尔夫车上的“点火线圈”事件，也都说明了大众在华车型的国产化率之低。一个点火线圈，大众都需要从德国进口，这是多么奢侈和浪费的行为。还包括发生在POLO车上的“正时皮带更换”事件，更换一次竟然要4000元左右，在消费者因为价格昂贵而愤怒的时候，维修店也感觉十分委屈，并解释说：这都是进口件，当然贵了。

大众三位高管上台后，首推的政策就是“疯狂国产化”计划。这从捷达，新宝来，宝来HS，领驭和POLO劲情劲取的上市都能看的出来，大量采用了国内厂商的提供的一些非关键零部件，同时大众积极在国内投资生产核心零部件，如发动机和变速器工厂。这也导致了大众的投资过热，使得在05年财务上出现“投资性亏损1.19亿欧元”。然后一度停止了大连的发动机工厂和上海大众的新工厂计划。但大众在05，06年的这些动作都为07年的大众中国的复兴打下了基础。

“疯狂国产化”计划体现最为深刻的案例就是POLO劲情进取的上市。之前POLO作为国内高科技含量的代表车型，10万元的POLO在内饰，发动机，车身，底盘和变速器上都表现出了极高的质量水准。也使得POLO车得到了业内“钢铁小贵族”的称号。但是新POLO劲情劲取上市后，在发动机，车身，内饰上都做了缩水，甚至安全系统也由原来的四轮盘式刹车改成了现在的前盘后鼓刹车系统。由此可见上海大众“降本增效”的决心。

　　大众为中国开始改变其呆板的做法

大众生产汽车一向以严谨著称，并且这种严谨对于讲究“变通”和“中庸”的国人来说简直就是呆板。2005年以前，大众汽车所有的汽车零部件检测都在要求极其严格的德国完成，一个普通零部件一个来回的认证时间是20周，而部分零部件往往需要几个来回。为了改变这种状况，大众在05年成立了“大众汽车集团中国中心实验室”，该中心实验室负责检测所有大众品牌在中国市场上在售车型应用的金属和非金属的零部件，并将检测流程周期缩短到平均6周一个循环。包括前期样品认可、失效分析(问题车辆的零部件检测)，以及油漆、材料、光照、高温交变等实验。这对于呆板的德国人已经是一个不小的改变，但是大众为中国改变的还不仅仅是这些。

2005年，上海大众独立主导开发了passat B5的后续车型帕萨特领驭。这对于之前德国大众一直对中国施行技术封锁的态度来说，简直就是180度大转弯。大众允许上海大众独立开发passat B5的后续车型，就说明大众已经开始在放权，开始为中国而改变其固有的做法，这对于呆板的德国工程师来是，已经非常难得了。领驭的成功，直接为后来的POLO劲情进取的上市提供了借鉴意义，也为即将上市的桑塔纳GP以及之后上海大众新车型的延续提供了技术支持。

　　苏伟铭开始改革一汽大众的销售网络

一汽大众的经销商网络已经发展多年，存在很多弊端。例如布局混乱，人员冗杂，店面良莠不齐，并且一汽大众的4S店多属于销售集团，同时拥有多家店面，而一汽大众的盈利能力又远远没有日系汽车的店面强，因此，人才集中调配到盈利能力强的日企4S店也就难以避免了。另据有关媒体报道，在2006年，一汽大众90％的经销商处于亏损状态。虽然此报道得到了苏伟铭的极力否认，但是由此也可以看出来一汽大众经销商网络积重难返。

苏伟铭面对效率低下的销售网络，在06年春节刚过就开始了一场自上而下的大变革。在长春总部，苏伟铭招徕四位新将，分管区域销售、战略计划、业务支持以及售后服务四方面业务；在区域市场，延续多年的九大销售区域营销模式被彻底取消，取而代之的是战略业务单元(SBU)概念，将全国划分为五大单元，大批业务骨干被分派到销售一线。苏伟铭对经销商网络下达的目标是：07年让经销商卖新车的数量平均增加到1200台，经销商的税前净利润率提高到2.0%-2.5%。

一汽大众2007年销量汽车46.92万辆，而一汽大众的标准经销商网络大约有350家。这样计算得出，2007年，一汽大众经销商平均销售新车超过1300辆；因为厂家还没有透露2007年的盈利，所以单店利润还不得而知。

　　不惜一切代价节约成本

05年，大众中国传出亏损1.19亿欧元的亏损，这对于大众集团来说，是难以接受的一个事实。不管是哪种情况导致的亏损，但是在董事会和投资公司眼中，亏损就是一个很难看的数字。05年，大众不但在中国亏损，在全球，大众的盈利能力也是一直下降。因此大众首席财务官潘师称，大众公司计划于今年削减31亿欧元的成本。具体到大众中国，“疯狂国产化”计划可以说是缩减单车成本，增加单车利润的一个重要举措。05年大众的一系列投资行为也都是为了日后国产车型节约成本来考虑的。大众中国为节约成本可谓煞费苦心，甚至传出非总裁级员工出差1000公里以内只能乘坐火车的硬性标准。

经过大众中国三年的刮骨疗伤，07年，大众在中国的业绩已经止住了下跌的趋势，市场占有率出现小幅攀升。2007年，大众集团系列品牌（包括，大众、奥迪和斯柯达）在中国的市场占有率为19.43％，较06年的18.09％有了上升的趋势，但是还没有达到大众总裁毕睿德25％的要求。

大众中国在05、06、07这三年的一系列举措可以说都是为上海大众和一汽大众旗下车型在国内增强竞争力而打下的坚实基础，接下来，一汽大众新车型的改款和研发、以及上海大众斯柯达系列车型的引进和原上海大众系列车型的后续开发都做了产品和技术支持。大众中国的复兴之路也越来越清晰了。

　　参考资料：

2007年大众中国相关销量数据：

一汽大众：46.92万

上海大众：436343辆

大众进口车：前三个季度销量13034辆

07年大众在中国市场轿车中的市场分额为19.43%。

2006年大众中国相关销量数据：

一汽大众：35万辆

上海大众：35.2万辆

大众进口车：10507辆

06年大众在中国市场轿车中的市场分额为18.09％。

2005年大众中国相关销量数据：

一汽大众：27.7万

上海大众：29.7万

大众进口车：6,451辆

05年大众在中国市场轿车中的市场分额为20.88％。

2004年大众中国相关销量数据：

一汽大众：300118辆

上海大众：355006辆

04年大众在中国市场轿车中的市场分额为29.37％。

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