从大象变身猎豹一汽大众销售大转型

一汽-大众，论年头，论规模，论当年的辉煌，称其为中国轿车业的“大象”本不为过。但是随着中国汽车市场从增量的瓜分到存量的争夺，尾大不掉已让在这头“大象”颇感窘迫。近两年，一汽-大众的销售机制变革可谓大刀阔斧，甚至不惜引进外力，其雄心是变身为中国乃至全球汽车业市场竞争中机敏、凌厉、长于飞奔的“猎豹”，这一变革在一汽内部和中国汽车业引起广泛关注和议论。笔者近日采访了一汽-大众销售团队管理层，深切感受到：一汽-大众销售转型的成败尚且不论，但是理念、框架、流程、人才，四个车轮正开始转动起来。

　　理念

　　如果说，一个国际轿车品牌在欧洲市场，无论德国还是希腊，销售策略只有一个，它无疑不会有大的成功。然而国土面积与欧洲几乎相当的中国，大多汽车厂家却只有一个笼统的面向全国的市场战略。一汽-大众长期以来就是如此，大象般的体量与反应滞后已经难以使其在变化纷呈的市场上游刃有余。

　　“在中国，东部和西北地区的经济文化差异之大远远超过欧洲两个不同国家，市场的差异化应该由决策的差异化来应对。”这就是苏伟铭接手一汽-大众副总经理并执掌销售帅印后推进改革的前提和出发点。“我们的理念和哲学是：决策前移，贴近市场。”

　　确立这一理念的目的，正如一汽-大众总经理安铁成所说：“我们适时自上而下的战略调整不只是满足销售的需求，而是如何更好地满足客户的需求。”

　　框架

　　2006年，一汽-大众销售公司把以往集中在长春的集中决策权，相当程度地前移到北区、东区、南区、西北四个销售大区(SBU)，2007年又在此基础上突出核心职能，把大区转化为四个销售事业部(NSC)。长春本部的职能更多是对事业部的协调和支撑，事业部获得了更大的财务和人事的处置权利，模拟利润中心运营，对当地市场作出有针对性的销售策略和快速反应，实行“整合经营”，同时提升对经销商网络的有效管理。

　　一汽-大众党委书记王泽义介绍了改革的难度说：改革必然涉及“位子”和“票子”这些最敏感的问题。抱个胖娃娃，要有十月怀胎，要有临盆的阵痛。此外，销售的变革，如果没有全公司的整体支撑是不可能的，变革是一条项链而不是一颗珍珠。市场成为原动力，拉动了生产和零部件采购，真正做到由生产导向转变为市场导向。比如每天一早，生产部与销售公司开“产销沟通会”，针对市场反馈对生产进行调整。

　　说起从“大象文化”到“猎豹文化”的转变，一汽-大众北区经理敬保国举了一个例子：大区参与大客户北京出租汽车公司竞标时，急需向政府部门提供新的车型目录、注册、准备样车等，放在过去，在公司内部逐级请示报批，需要150天左右！现在，大区可以直接面对经管会，整个报批协调过程只用了短短25天。

　　大区和公司的职能部门有了决策权，一汽-大众又引进TQM系统，加强“条条”之间的横向协调。过去在一汽-大众很少有小会议室，开会多是大会，领导讲，大家听。苏伟铭说，我来了以后，开辟了一些小会议室，团队间有了更多沟通讨论的机会。大区之间不是老死不相往来，经常会有其它大区人员组成的项目小组，到一个大区帮忙解决一个课题。

　　大的供应商供货出了问题，一汽-大众派出应急小分队，和供应商一起控制质量，解决问题。甚至派出技术人员帮助供应商一起抢修设备。

　　提升市场份额和利润是机构框架设置的聚焦点。在各大区，常有被称为“撑竿跳”的营销案例：华南区中心城市广州是日系车的大本营，一汽-大众经销商的销量受到很大压制。为了突破窘境，一汽-大众华南区投资建立了广州品牌体验中心，以最高水平树立从店面到服务的新标准。

　　体验中心打破过去的零售坐商模式，一批年轻的销售员走出去，到客户单位和家里进行销售。有的新员工靠坐公交车跑路，实现了单月销售12台的记录；品牌体验中心还延长营业时间至午夜12点，并组织“主题电影节”等用户体验活动。出奇制胜的手段创造了单店近6000辆的年销售记录，这放在北区算不得什么，在广州却是几家原有经销店年销量的总和。

　　流程

　　大区或者销售事业部决策前移，公司本部做什么？除了协调、支撑，主要就是流程的设计。苏伟铭谈到流程的重要：管理一个汽车公司，年产10万辆车时，流程占20%，协调可以占80%；规模到30至40万辆，对流程的需要就占到50%；而到60万辆规模时，对流程的依靠就要占80%。

　　一汽-大众销售公司设计了整套全新的汽车销售流程管理体系，由很多小的流程模块组成。到目前90%的模块流程已经启动，到2008年底整套体系将全面投入使用。

　　一汽-大众新的配额订单系统就是其中一个模块。过去各地经销商定货过程中，个人因素起很大作用，比如跟公司主管、领导关系的亲疏，往往影响拿到优质货源的多少。而现在的流程化管理，一切通过电脑，经销商每5天可以通过电脑下订单，每月初交货款，货源分配完全取决于经销商对市场的预测和他们良性的资金管理。由于经销商的订单、资金即时得到反应，订单的准确度从以前的40%提高到现在的70%。

　　流程是对改革思路的固化，因此一汽-大众销售公司制定流程时独具慧眼，参照的目标基准不只局限于汽车行业中的最高，而以跨行业的最高标杆为基准。2009年，全国的一汽-大众经销商将采用全新设计的销售管理流程。苏伟铭透露，几家大的国际咨询机构为一汽-大众开发的这套流程由16个模块组成，参照的基准只有两项来自汽车行业，其他基准均来自于其他行业，如五星级酒店、航空公司、银行的全球最高服务标杆。

　　苏伟铭说，我们的德国大众的同事们认为这在世界上都是一流的管理流程。这一创新将成为大众汽车全球的标杆。这种流程管理的全面执行就是一个改革理念制度化的过程。

　　人才

　　人才培养是一汽-大众营销改革的重要支柱。一汽-大众销售公司的人才发展战略不仅是要培养一个姚明，而是要打造一个全明星冠军团队。苏伟铭把销售体系的管理层分成四个层次，并提出了相应的转型方向：公司决策层要从领导变成企业家、战略家、培养骨干的老师；大区的一级经理要成为经营的行家，跨职能的管理者；下面还有项目经理和特定领域的专家。

　　一汽-大众坚持引进外部更多高端人才，甚至是非汽车行业的人才加盟销售团队。同时还“借外力”，请多家国际著名的咨询机构，对公司架构、衍生服务进行全方位设计。

　　为了提高队伍的素质，一汽-大众销售公司舍得花大钱。2006年在培训方面的投入是上年的10倍，2007年又比2006年增加90%。2007年12月，一汽-大众销售公司领导带领一级经理和经销商代表，到美国哈佛大学和西点军校进行学习交流。2008年初，一汽-大众销售公司的一、二级经理还将到北大光华管理学院进行为期三周的管理培训。

　　大象变身猎豹取得了初步成功。由于创新能力和执行力的提升，2007年5月以来，一汽-大众连续6次在全行业取得销量第一。2007年1到11月份中国乘用车市场总销量预计将达到457.7万辆，而在1到11月份，一汽大众大众品牌总销量34万辆，同比增长38.5%，远远高于全国乘用车市场同比增长23.2%的平均水平。

　　一汽-大众怎样在2008年保持继续成功？苏伟铭说，一汽-大众作为奥运赞助商，还将抓住奥运契机，大力推进奥运营销。2008年，一汽-大众的工作重点是进一步加强经销商的竞争力，将投入大量资金改造经销商的硬件及软件。全国一汽-大众展厅不但按照更高标准进行升级，甚至装修、家具、挂画也将统一更换。各展厅会按照电子服务支持系统，为客户提供更方便快捷的信息服务。一汽-大众的这一创新也将成为大众汽车全球的标杆。

一汽-大众，论年头，论规模，论当年的辉煌，称其为中国轿车业的“大象”本不为过。但是随着中国汽车市场从增量的瓜分到存量的争夺，尾大不掉已让在这头“大象”