名爵第二战：王浩良如何带领南汽走第三条道路

　　63岁的王浩良如何带领南汽沿着中国汽车发展的第三条道路成就让人心跳加速的MG名爵事业

　　《汽车商业评论》贾可

　　当广州本田2006年年底宣布一期年产能12万辆的增城工厂从工厂正式动工到建成，仅用了14个月创下中国汽车生产企业建设全新工厂最快速度(同时也是本田海外工厂建设的最快速度)的时候，南汽集团所属的南京名爵(MG)汽车公司正在悄悄突破这一纪录。

　　从2006年2月15日南汽名爵项目在南京浦口高新技术开发区打下第一根桩到2007年3月27日MG名爵三款新车在新工厂正式下线，这家占地1080亩的中国汽车工厂的落成仅仅用了13个月的时间。

　　一年之前，《汽车商业评论》记者首次造访位于浦泗公路旁的工厂工地，一切还都是新鲜的泥土味。然而现在，在巨大的名爵(MG)八角型LOGO雕塑后面，一座全新的现代化工厂已经跃升在2007年的春光之中。而这标志着一场全中国，甚至是全世界注目的你追我赶进入到了一个新阶段。

　　50公里之外，上汽股份全情打造的荣威汽车已经先于名爵半年在其仪征生产基地制造。众所周知，名爵和荣威的血统都是来自万里之外的英国伯明翰长桥的原MG罗孚公司。南汽和上汽因为争夺这家英国最后的汽车公司，而成为全世界关注的对象，而关于来自同一款车的名爵和荣威谁将胜出，或者是否一荣俱荣、一损俱损的猜测也成为业界长久以来热烈讨论的话题。

　　对于上汽来说，尽管能够使用原MG罗孚相应的知识产权制造汽车，但是由于未能从福特手中购得ROVER的品牌，它只能全新打造一个新的品牌荣威(ROEWE)；而对于南汽来说，由于收购了破产MG罗孚全部资产，南汽具有直接使用国际品牌入市的优势，但是由于一般认为的上汽实力要高于南汽，外界对这家老牌汽车公司还是心存疑虑。

　　如果说在破产MG罗孚资产收购战中，南汽低调上场出奇制胜的话，那么自收购成功之后，它立即迎来了决胜名爵(MG)的第二战。尽管外界会将此战形容为基于原MG罗孚平台上的名爵和荣威的汽车大战，本质上，这是南汽自己对自己的战争。

　　作为中国老牌的汽车公司在中国汽车工业持续向好的这些年却脱离了正常的轨道，2004年、2005年连续两年亏损，在资金实力、人才积累和内部管理上不足为外人道。MG名爵项目是只许胜不许败的事业，它如何能够在2007年3月27日过60岁生日的当天成功下线名爵汽车，它如何能够在接下来获得市场上的成功，对它自身都是极大的挑战。

　　尽管风险巨大，2005年以61岁高龄入主南汽集团的王浩良董事长却将其视为极大的机遇。他当初之所以敢冒巨大风险收购MG罗孚，也是源于他认为这是南汽走出困境的重大机遇，而地方政府也支持他们“背水一战，志在必胜”。

　　支持王浩良这一信念的是他在名爵下线当天清晰对外界表达的中国汽车工业发展的“第三条道路”构想——“通过购买海外优质资产或并购海外企业，拥有或控制国际品牌、先进技术等优势资源，我们能够将国际高端汽车品牌、领先的技术设备和中国的比较优势相结合，高起点、低成本、快速度地实现自主创新和国际化战略目标。”

　　王浩良提出的第三条道路是相对于中国汽车自主发展模式和合资合作模式而言的另外一种发展模式。

　　他在接受《汽车商业评论》专访时解释这样做的原因是由于上述两种模式都有其局限性。自主发展模式，相对起点较低，发展所需时间相对较长，品牌竞争力不强，尤其是国际市场的竞争力更弱；而合资合作模式，则成为跨国汽车集团全球化战略的一部分，难以获得核心技术，难以自主创新、锻炼队伍，难以参与国际市场竞争。

　　补药有益健康，但是躯体孱弱有时却反而不利健康。如果说第三条道路是一剂效果显著的补药，那么南汽的身体是否能够接受这样的补药？是否能够得以强身健体？自2005年7月成功收购MG罗孚资产后近两年来的现实，正在为外界解开这个疑问。

　　鼓士气

　　2005年春，王浩良到南汽，随即展开惊天大收购，但是并非南汽人全都认可这种做法，甚至在竟购成功以后，还有人觉得难以落实。这对于王是一个巨大的考验。如果最终项目不能成功实施，那么所获之罪非他一人所能承担。但是他的内心相信自己的选择。

　　曾经有过10年企业经验的王浩良认为，“一个产品也不能少的指导思想”，“有一点小进步就沾沾自喜”的思想，使南汽不能从经济效益出发，不能从市场形势出发来看自己。他说：“我翻阅过去的文件和历史资料，我们确实缺少一个好的发展战略，缺少一个好的投资战略，缺少一个好的产品战略。”

　　“南汽以前搞了很多产品，在产品结构调整上走不出新路，甚至负边际效益的产品还要做。为什么？为了面子。这个面子是虚的，效益才是实的。”王浩良告诉《汽车商业评论》，“如果看不到外面精彩纷呈的竞争世界，甚至于残酷的竞争世界，有一点小进步就高兴，那是没出息！”

　　决定收购MG罗孚是王浩良开始南汽产品结构调整的核心举措。紧接着在2006年，他又启动了南汽一系列大改革。他决定跃进轻卡项目同南京依维柯合资组建商用车公司；他决定对无锡新雅途实行不控股不经营，“能搞起来就搞，不行就割掉 ”；他要求零部件资源整合成一个独立的板块……

　　所有这些改革的目标指向就是抓住重点，轻装前进，而这也将极大地有利于集中优势资源推动MG名爵项目顺利实现。在王浩良的工作日程表中，有一半时间贡献给了MG名爵项目。他除了对一些关键问题的决策外，同样重要的工作是鼓舞士气，促进南汽上下解放思想。

　　王浩良刚到南汽，就在大会小会上提出全公司上下一定要做到开阔眼界，开阔思路，开阔胸襟。他说：“开阔眼界，才能开阔思路，开阔思路，才能开阔胸襟，才能不计较一事一地的得失，从长远利益考虑，为企业长远发展，抓住大的问题，向前推进。”

　　而当他一年以后全面启动全面改革的时候掀起了解放思想运动。此时的解放思想，不仅仅是要解除南汽人的封闭思想，更重要的是要南汽人挺起脊梁，知难而进，迎难而上，不言失败。

　　2007年3月31日，也就是MG名爵项目奠基仪式后没几天，王浩良在南汽集中干部大会上说：“这是南汽决定生死命运的最后一搏，一定要上下团结起来，大家为南汽的命运拼命奋斗。”“必须要倾南汽之力量，取社会之精华，下定决心，排除万难，不惜一切代价把这个项目做出来，绝对不允许失败。”

　　王浩良表示，如果名爵项目蒙上老国企色彩，就难以有任何作为。2005年11月28日，他挑选南京伊维柯年轻有为的总经理张欣出任名爵项目总指挥，转而又就任后来的南京名爵(MG)汽车有限公司总经理，就是希望这位有一股子冲劲的年轻人能够使新公司生机勃勃。

　　其时，1966年出生的张欣在南汽已经工作20年，在处级干部位置上也已经有了14年的工作经历。不过，他告诉《汽车商业评论》：“开始，我不大愿意过来，我对伊维柯非常热爱，那里倾注了我人生中最美好的年华。但是董事长向我下了死命令，让我承担这样一个重任，我感到了义不容辞。”

　　“现在回过去看，一个男人，或者一个想做事的人，35岁到45岁确实是人生中最精彩的时刻。他的经验、他的素养、他的雄心，只有这个时候才能表达出来。”作为王浩良左膀右臂的张欣对于自己的未来充满期待，他希望带动整个公司充满激情和活力地迎接名爵项目的挑战。

　　为了使名爵公司充满活力，王浩良赋予张欣更多特权，让他能够从全国，从全世界选人，而不再按照国企的办法来做；他同时也正在酝酿名爵公司实行管理层持股，在产权管理体制上适应市场经济需求，使这家公司能够真正让外界感受到现代与活力。

　　王浩良希望通过名爵公司员工激情工作的精神来带动整个南汽的解放思想，他同时也希望通过整个公司的大改革来进一步推动名爵队伍有更好的精神面貌。

　　观念上的转变并非一朝一夕之事，从2007年开始，王浩良提出重组企业文化，培养新一代的南汽人。“新一代南汽人也不都是年轻人，思想转变的这些人都属于新一代南汽人。”王浩良说向《汽车商业评论》坦承，“南汽正在历史性大变革中，南汽人的思想还没有完全转变过来，我们的企业文化要更多地推动这种战略的实施。”

　　但是，仅就名爵公司来说，全体员工已经群情激扬，自愿加班成为风气。“星期六保证不休息，星期天休息不保证”，在2007年3月27日MG名爵下线之前，这已经成为名爵所有员工都会背诵的顺口溜。

　　南汽名爵现有1200名员工，其中还有30多个外籍常驻员工。2007年大年三十，坚守岗位的名爵建设者全部工作到下午5点半，然后各自回去洗个澡，简单地迎接农历新年的到来。这些员工只休息了大年初一一天，大年初二便又全部投入紧张的工作。

　　造好车的保证

　　在经历了短暂的收购成功喜悦之后，巨大的压力从三个方面向名爵项目总指挥张欣袭来。一是总计3.8万吨的设备要在规定的6个月内拆完运回，6个月内安装调试恢复功能；二是30万平方米的新厂房在他们手中建设的时间只有短暂的10个月；三是从技术消化、零部件采购、整车试生产到正式下线，也只有一年多的时间。

　　“可以这样形容，我们接下的是一个震惊全世界的伟大项目，打的是一场中国汽车界都没有打过的前所未有的硬仗。我们靠什么来赢得这场战斗？毫无疑问，只有一个字，那就是‘人’”。他对《汽车商业评论》说：“只有靠人的力量，靠人的精气神，才能创造让世界惊叹的奇迹。”

　　原MG罗孚工厂包括发动机、变速箱、铸造、焊接、组装、油漆、研发等各类设备，在检测、录像后被分拆进4900个集装箱和474个木箱。2005年8月22日，首批设备开始运往南京。如果说它们安全拆运抵并非难事的话，那么安装调试恢复功能却并非易事。

　　2006年3月22日一上班，秘书递给王浩良一份几百台焊装线机器人调试技术服务的报价单。他一看吓了一跳：3500万元人民币。他想都不想就退回去。当天业务人员就来解释，这已经是最低的价格了，机器人的制造商ABB公司说这些机器人卖给MG罗孚时价值相当于8.5亿元人民币，现在只收你4%左右的调试服务费用，而通常都是不低于5%。

　　王浩良把张欣找来，跟他谈了邓小平当年搞特区时讲过的一段话：“中央拿不出多少钱，只能靠你们自己干，杀出一条血路。”

　　张欣回去后给下属下命令：“一百天，诸葛亮会，四人一组，拿下。”他对《汽车商业评论》说：“没有爬到珠穆朗玛峰的人，说这个话的时候，别人都会笑。真正在爬的人，知道自己有个永恒的目标，能够爬到跟世界接轨的目标。”

　　焊装线机器人调试实际调试的是三条网：设备本身的电子控制网、区域的联调网以及和物流、质量控制全面结合的全系统控制的BCS网。

　　张欣说，前两条网他们有所掌握，第三条网则是有所了解，但不精通。最终，他通过南汽自身技师和社会上的其他合作伙伴的共同努力，仅仅花了十几万元的培训费，就将机器人全部调试成功。

　　业界并不否认来源于MG罗孚的汽车的先进性，但是却一直怀疑南汽是否有能力造出和在英国长桥一模一样质量的产品。机器人调试成功给了张欣极大的信心。“这个事情不是省下了3500万元，它更是培养了我们团队的一种信心，带出了一支优秀的队伍。”他说。

　　为了如期完全MG名爵汽车的下线任务，包括厂房建设等名爵公司的各项工作几乎都是同时展开。公司各工厂及各部门的中外员工不得不奔波在江宁的动力总成厂房、江浦的焊装临时厂房、新港的总装临时厂房之间。

　　也正是为了确保名爵项目的顺利展开，我们发现在名爵公司，许多员工都来自南京菲亚特和南京依维柯这两家合资公司中。尽管外界称这是矮子中拔将军，与上汽汽车管理队伍分别来自强势的上海通用和上海大众不同。冷静而言，南京菲亚特的制造水准在业内并非可以小觑，而南京依维柯近年来的销售业绩也表现不凡。

　　南汽集团总经理俞建伟对《汽车商业评论》说：“我们没有造中高档轿车的经验，这是事实。但是南汽有60年的造车历史，有从造轻卡、重卡到中高档轿车的过程，特别是依维柯，实际上这个车子的技术要求是不低的，因此，我觉得南汽有造车的优势。”

　　而就名爵项目本身来说，俞建伟认为大家忽视了一个很重要的保障基础，就是收购MG罗孚全套资产后获得的设备保障。他说：“这是一个核心的保证。我们的设备保障都是一流的，我们需要国际的质量标准、规范，但是如果没有硬件的保障，这是很脆弱的。”

　　零部件采购也是名爵质量保证的关键。名爵公司技术总监吴明告诉《汽车商业评论》：“由于零部件供应商的模具都是原MG罗孚公司投资的，我们收购了这个公司后，这些工装设备就都属于我们了。大家知道欧洲的模具是非常好的。这个模具也使我们造车的速度和质量有了保证。”

　　一个车型只有一套模具，目前名爵每个零部件仅仅选择一家供应商。“我给你一副模具，图纸、标准都给你，你帮我做，确保一次成功。”吴明说，“另外，大概1/4的供应商是国际上的原配。”以名爵的发动机配件供应商为例，它就包括摩托罗拉、西门子、博世、Honeywell，博格华纳(BorgWarner)、菲特尔莫古(Federal Mogul)、斯凯孚(SKF)、INA、舍弗勒(Schaeftler)和安庆的帝伯格茨(ATG)等众多国际级巨头。

　　在名爵的浦口工厂，张贴着这样的宣传标语：“满意源自名爵至真至诚，卓越始于全员自学自检”。这是名爵的质量方针。张欣说：“我们做了很多国产化的工作，但是完全符合质量标准，我对产品质量视作自己的生命。”

　　《汽车商业评论》了解到，在2007年3月27日顺利下线后，MG名爵7系和MG TF跑车的正式上市还将有三四个月的时间。2007年5月，英国基地的产品也将正式下线。

　　让心跳加速

　　现在人们在等待南汽是否能够卖好名爵汽车。王浩良未到南汽之前，已经在一些场合批判南汽人卖车不会讲故事。营销长期以来是南汽的短板，以致江苏省委书记李源潮甚至直接给名爵的营销支招。

　　2006年，他在名爵浦口基地动工以后的一次会议上说：“能不能在上海下线以前，就把你的车宣传出去？要不然人家就去买他的了。就像买房子，有人为什么不买？因为听说还有好房子，还便宜，还要降价，他就这个心理，所以要早一点做营销宣传。”

　　名爵生产基地刚一开工，营销体系、网络队伍的建设就眼睛开始在谋划。但是如何做营销，找谁来做营销，一直是缠绕着王浩良的心病。

　　王希望能够找到一个重量级的选手主管名爵汽车的销售，为此他和他的搭档们频繁地与国内有名的汽车营销人士接触。“我们想要通过名爵的营销来突破南汽长期形成的营销瓶颈，改变这种不良形象。”王浩良告诉《汽车商业评论》。

　　不过令他失望的是，最终除了经营商用车的上海汇众汽车市场总监蒋萍在2006年8月投奔而来外，并无业内著名人士加盟。

　　打仗亲兄弟，上阵父子兵。南汽最终决定从内部选拔优秀人才担纲营销。2006年12月，名爵汽车副总经理杨军虎转任名爵销售公司总经理，原南汽依维柯销售公司副总经理汤跃进出任南汽名爵销售公司副总经理。事实上，杨军虎先前也是南汽维柯销售公司的副总经理，属于南汽著名的几个虎将之一。他16岁上大学，毕业后进入南汽至今25个年头，个性是“慎思敏学”，干脆直爽。

　　“把我们名爵的销售交给杨军虎，对他来说是一个全新的事业，也富有挑战性。”王浩良说，“不过，南汽伊维柯这一帮子人还是比较强的。”

　　随着杨军虎和汤跃进的到任，名爵销售形成了完整的管理团队，在杨军虎的总协调下，一共设有四个副总，他们分别是主管网络的徐军，主管售后的孙卫建和主管销售的汤跃进，另外一个副总经理蒋萍更多的是一种营销顾问的角色。

　　在正式主管营销的总经理还没有上任之前，名爵汽车首批经销商的招募工作已经于2006年8月15日公布。此次选择经销商的重点地区是各省省会城市以及主要汽车的销售城市，而且首批中还将建立面积更大、规格更高的旗舰店。2006年年底前，300多加报名准备加盟MG品牌的经销商中，有30家已经同名爵汽车签约。

　　然而这些还属于营销的常规动作。“实事求是讲，名爵不会完全按一般的营销套路去做的。我认为按套路做，失败的几率比较大。”杨军虎在接受《汽车商业评论》采访时说，“我们手上的王牌是拥有一个真正的国际汽车品牌，已经具有84年的历史。如何让MG这个世界著名的品牌获得重生，让中国的广大消费者认知这个品牌是我们的重要任务。”

　　MG在英国的品牌核心是“get in and raise your heartbeat”，几经讨论，“让心跳加速”成为南汽最终为MG名爵品牌确定的口号。王浩良说：“反复推敲了多次，最后大家一致认为现在的这个。但是也有人提出汽车心跳加速，是不是汽车老出问题。我说，不是这个概念，而是汽车有它的魅力，有它的吸引力，人家喜爱他，才会让心跳加速。”

　　2007年1月30日，当MG名爵品牌以如此定位在北京发布后，一度让参与者感到难以接受。一方面上汽在拼命宣传同门兄弟荣威(roewe)的“绅士”气质，一方面MG名爵却在塑造“骑士”精神。一静一动令外界感觉到剑拔弩张，同时由于先入为主的观念，媒体对于南汽如此定位MG名爵品牌感到难以接受，而南汽为MG品牌所取的中文名字名爵又同荣威在某种程度上存在着内涵上的贴近性。

　　杨军虎在接受《汽车商业评论》采访时并不认为“让心跳加速”有何不妥。“冠上MG品牌的产品在英国一直是高速度轿车的体现，高速度是高性能车的基础表现，因为为实现高速需要有很多的技术含量。高性能产品大家往往觉得是可望不可即，我们定位为买得起的奢华，让大多数消费者能够卖得起，MG品牌代表的是一种大批量生产的高性能产品。它带给用户的是愉悦，是对自我的挑战。”

　　市场究竟能否接受南汽对它的这种定位并非坐而论道所能获得，它还需要以杨军虎为首的名爵销售团队的进一步行动。然而，无论如何，南汽延续MG品牌原来的内涵，事实上也是为了照顾到MG品牌未来在全球的销售，正如张欣所说——“MG名爵是国际品牌，海外市场和中国市场都是我们的市场，对于MG原有品牌影响市场，我们继续打入。”

　　技术再消化

　　让我们来看看南京名爵最先下线的两个系列3款MG名爵汽车。他们是两款分别搭载2.5LV6和1.8T全铝发动机的MG7系轿车，以及一款配备16气门1.8升N型合金发动机的MG TF跑车。英国《泰晤士报》的记者参加了下线仪式，他在报道中描述了新车下线的仪式，称之为“MG的重生”。

　　毫无疑问，这些新车是MG罗孚汽车公司原有产品在中国的复活。“除了增添了适合中国用户需要的一些配置，比如改大了DVD屏，调高了底盘，其他方面基本上保持了原汁原味，也就是把原有的产品正在中国复活。”南京名爵技术总监吴明对《汽车商业评论》说，“现在推出的MG7车是长轴版的，而这本身也早就在英国长桥原有的。”

　　非常幸运，MG7系列虽然是在1998年左右出的产品，但是在2001年曾经经历过一次改版，至今样子不能算老，而MG TF跑车则是在2002年才上市，它在2004年进行了改版，在2005年罗孚倒闭之前，它的销量一直是呈增长势头。但是MG5系列和MG3系列则没有这么好的运气了，它们基本上已经是设计陈旧，难以在中国抛头露面。

　　因地制宜走中国汽车工业第三条道路的王浩良并不仅仅想要守在买来的资产上坐享其成，他知道更艰巨的任务还在后头。南汽必须推出更新颖的产品来吸引消费者，才可能完成2010年10万辆、2010年～2011年20万辆的销售目标，以帮助南汽在“十一五”末期实现30万辆轿车的销售大业。

　　但是仅凭南汽原有的经验、原有知识显然不能轻易达到消化吸收自主创新的要求。“目前来看，我们南汽自主创新的能力还弱，但决不是说不能自主创新，仍然可以创新，就是要通过引进消化吸收再创新。”李源潮给南汽这样选择了中国汽车工业发展的第三条道路。

　　2005年4月，MG罗孚宣布破产后，上汽动作迅速地用高薪收罗了一批研发人才，并把他们安排在全球第三大发动机研发机构Ricardo公司旗下，被称为Ricardo2010公司。根据上汽汽车提供的数字，目前这家公司已经有英国研发人员150人。当顺利完成收购后，南汽忙于拆线，对研发人才大多只是表达了邀请意向。

　　很快王浩良意识到了问题的严重性。南汽英国公司成立的另一个重要任务就是寻找海外研发人员。南汽挖到的最大一个技术人才则是原MG罗孚的产品研发总监罗伯特·奥特卡(Robert Oldaker)，他出任南京名爵汽车的全球产品总监。

　　现年60岁的这位老人1960年代曾在MG罗孚的前身英国里兰(British Leyland)公司工作，有着非常丰富的产品开发经验，2001年获得英国国家工程师的称号，据称原来MG罗孚产品都是在他领导下开发的。上汽汽车工程院首席工程师林德瑞曾在他手下共事，奥特卡说自MG罗孚破产以来，双方由于各司其主，只通过一次电话。

　　南汽的第三条道路使其不仅收购了相当多的生产设备，还收购了包括发动机台架在内的众多试验设备：不仅收购了四个整车产品平台技术(MG-7系、MG-5系、MG-3系和MG-TF系)和三个系列发动机技术(1.1～1.8升直列4缸汽油发动机和2.0～2.5升V6汽油发动机，2.0升轿车用柴油发动机)，还拥有一个变速箱(低压铸造铝合金壳体，21个速比范围的变速箱)知识产权，所有这些，使南汽的研发站在了巨人的肩膀上。

　　2006年6月22日，南汽汽车工程研究院成立，拥有中国和英国两个研发基地，全部员工大约600人之多。而南汽当前的研发除了对原MG罗孚汽车的适应性改造外，还在于能够赶紧拾起老东家临时被中断的研发半成品。

　　吴明告诉《汽车商业评论》：“在MG罗孚倒闭之前，它正在开发不少新产品，有不少的产品已经在开发的过程当中，有的在中间当中就停下来了，这一块就已经转到了我们这儿。给我们一些时间，我们正在消化这些数据，会在合适情况下推出新产品，未来在每一个平台上我们都会有新车。”

　　王浩良责成南汽集团主管研发的副总经理王秋景在一两年内建成南汽的国家级汽车技术研究中心。

　　根据南汽发展规划，“十一五”期间，它要将南汽工程研究院建设成国家级的企业技术中心1～2个，基本形成同时承担2～3个车型的主导联合开发能力和规模，完成3～4个轿车新车型的开发和1～2个商用车新车型的开发，重点在整车集成开发、动力总成电子控制，汽车电子平台等三大核心上取得突破，在整车和零部件的关键技术方面申请一批专利，获得自主知识产权。

　　“不瞒你说，很多工作早都已经开始了，我们现在生产只是第一步，产品规划早已经做好了。”南汽集团总经历俞建伟如是表示。

　　省下每分钱

　　2007年3月初，作为全国人大代表的王浩良在全国两会期间提交了《关于南汽名爵项目获得国家政策支持的建议案》。他在议案中希望南汽所走的对中国汽车工业具有重要意义的第三条道路能够得到国家政策支持，从而获得银行二三十亿元的贷款支持。

　　根据南汽名爵项目计划，在5年内，它将形成年产20万辆整车、25万台发动机和10万台变速箱的生产规模，并确保每年推出1～2款新车。王浩良表示，如实现这一目标，项目总体需要耗资35亿元。

　　王浩良两会上的议案再次引起了媒体对南汽是否有实力继续名爵项目的猜测，以致南汽集团总经理俞建伟不得不在后来的记者会上作了资金无忧的表述。他告诉记者，目前名爵项目18亿元的资本金早已到位，它占到35亿元的项目总投资的50%以上。他说：“现代企业大型项目，如此充足的资本金是很少见的，通常这么大的项目有25%或者三分之一是足够的。”

　　据了解，目前运作名爵项目的实体是2006年8月3日正式运营的南京名爵实业有限公司，其注册资本金为18亿元。它实际是南汽希望成立的南京名爵(MG)汽车有限公司的过渡公司。

　　我们注意到，在南京名爵实业公司中，南汽集团以4亿元出资成为大股东，其他6位股东的出资分别是：南京新技术经济开发总公司3.8亿元；南京江宁经济技术开发总公司3亿元；江苏省国信资产管理集团2亿元,江苏交通控股有限公司2亿元；南京北园房地产开发有限公司1.8亿元；南京市浦口区国有资产投资经营有限公司1.4亿元。

　　按照一般的道理，有这么巨大的到位资本金基础，得到银行流动资金贷款相对容易，名爵项目的流动资金应该无后顾之忧。

　　如果注意到这样一个事实——南汽用5300万英镑(约8亿元人民币)收购了英国MG罗孚汽车公司和动力总成公司资产。其资产价值曾被全球最大的四个会计师事务所之一的美国安永会计师事务所评估为6.8亿英镑——银行就更无对其惜贷的理由。

　　但是银行对名爵项目还是保持了一段时间的观望态度，以致在2007年3月接受《汽车商业评论》专访时，王浩良表示，他2006年最大的困难是解决流动资金压力。南汽惟一赢利的公司南京伊维柯显然无法弥补这种资金缺口。不过感谢中国进出口银行，2006年12月8日，该行正式批准支持MG名爵项目5亿元项目贷款。

　　尽管如此，资金的压力依然存在，王浩良在两会上呼吁国家的政策支持并无不当。无论如何，在中国任何一家企业都希望能够得到政策贷款，奇瑞汽车之所以能够有实力拼命扩张，国家开发银行的资金支持起着重要的作用。在这个意义上，借助项目的重要意义向有关方面寻求有利于企业发展的资金支持显然是理性之举。

　　目前的南京名爵实业公司作为南京名爵(MG)汽车公司的筹备公司，吸纳的大多是南京当地的投资者。这样快速形成的股东结构能够让王浩良能够短期内聚集起足够的资本金，从而迅速启动名爵项目。

　　但是这样的股东结构却让银行对于名爵的运作不能放心，从而也就存在着暂时惜贷的理由。某种程度上，你也可以理解为什么南京名爵(MG)汽车有限公司没有立即成立的道理。

　　王浩良希望为名爵项目未来的发展壮大继续吸纳实力强劲的战略投资者，使南京名爵汽车公司成为机制灵活的现代公司，从而能够获得银行信任，最终获得企业运作所需的大量流动资金。

　　2007年3月23日MG名爵的成功下线以及外界对其的好评使王浩良深感温暖。他对《汽车商业评论》说：“天无绝人之路，去年碰了多少困难，一步步都过去了。”

　　同2005年以5人小组低调出征终于擒得MG罗孚归一样，现在在MG名爵项目的建设上，除了不得不花的费用，南汽领导希望能够省下手中的每一分钱。“你知道吗？南汽领导出差都是坐经济舱！”一位英方高层对《汽车商业评论》说。

　　成本失控和营销无能是王浩良得出MG罗孚失败的结论。在汽车竞争如此激烈的今天，谁具有成本优势，谁就有竞争优势。MG罗孚的资产购买已经相当便宜，王要求部下以MG罗孚的教训为镜子，在这个低成本的研发和设备平台上，从建设，到投产、到经营，全程严格控制成本。为此，他要求名爵生产基地建设一定要高标准、严要求，力图实现人、财、物的最佳组合。

　　从自己低成本调试机器人省下3500万元人民币到坐飞机坚持购买经济舱，王浩良他们确实在以一种务实低调的作风在从事世界汽车业内最令人关注的项目。

　　2007年3月27日，英国副首相约翰·普莱斯考特(John Prescott)给南汽发来贺信，祝贺南汽集团成立60周年暨MG名爵首款新车下线。英国驻中国大使馆商务参赞摩根在庆祝仪式上宣读了贺信。

　　直到商务参赞拿着信来到庆祝仪式的现场，南汽人才知道英国副首相给他们带来了这样一个意外的惊喜。这位副首相在贺信中说道：“在MG名爵下线的同时，我当然也期待着今年晚些时候在英国长桥看到你们成功的运作。”

　　63岁的王浩良如何带领南汽沿着中国汽车发展的第三条道路成就让人心跳加速的MG名爵事业　　《汽车商业评论》贾可　　当广州本田2006年年底宣布一期年产能12万