质量追求无止境执着丰田欲扩大产品优势

　　“从某种角度上来说，我们都是偏执狂。”丰田汽车北美公司的高级副总裁丹尼斯·古内奥(Dennis Cuneo)表示，“尽管一切都在有条不紊地进行，形势看起来一片大好，但我们还是会不断地停下来问自己，‘什么地方可能出现差错？’”

　　曾有观察家表示，丰田在北美地区势如破竹的快速增长，终有一天会损害到丰田长期以来建立的品质保证以及可靠性口碑。古内奥表示，对于这一点，早已引起了丰田高层领导人的注意。

　　无论是J.D.Power所做的IQS(新车质量调研)和VDIS(汽车可靠性指数调研)分析，还是根据美国《消费者报告》，丰田和雷克萨斯汽车的得分都远远高于同期业界平均水平。但值得注意的是，从2001年到2005年，丰田汽车领先其他对手的差距正在不断缩小。

　　古内奥强调，在过去几年，丰田不断采取措施强化质量意识，提高质量标准。“在质量控制上，我们是做的最好的。我们必须保持住这点，否则我们将失去在质量上的领先地位。”

　　为额外召回买单

　　古内奥表示，特别是在车辆投放方面，丰田有一系列新方案用以检测供应商表现。在位于肯塔基州乔治城的丰田生产支持中心，每一个北美地区的丰田员工都将在此接受丰田生产技能的培训。当接受培训的员工回到各自工厂后，他们又将成为教师，对自己的同事的生产技能进行更新。

　　在加利福尼亚州所做的试验表明，丰田可以将控制质量的方法应用于美国工人工厂。这也就意味着，联合工会工人也可能接受这种培训。

　　从2003年到2005年，丰田在北美的汽车销量增加了约40万辆，而同期汽车召回量翻了10番，从2.12万辆增长到222.5万辆。

　　某些竞争对手认为，这两年间汽车召回数量的急剧上涨，表明过快的发展速度终于影响到丰田一直以来引以为傲的质量口碑。

　　但需要指出的是，在去年220万件召回案例中，大约将近一半的召回车辆都是因为相同的原因而被召回：一个在极端机动条件下可能造成损害的转向杆。这次召回范围异常广泛，连1989年出厂的卡车也在被征召之列。有些车辆出厂时间过长，按照法律规定，制造商不必掏钱为消费者修理年代过久的问题车辆，但丰田做到了这一点。

　　召回降低维修费尽管从2003年到2005年，丰田汽车召回量大增，但古内奥表示，同期由北美地区制造的丰田汽车的维修要求却下降了30％。

　　乔依·巴凯(Joe Barkai)是制造商洞察力公司产品发展策略部的主管，他一直在关注保修费用问题。

　　巴凯表示，丰田汽车修理费用只占其收入结构的1.3％，这还不到通用和福特汽车公司的一半。

　　巴凯进一步表示，在发现并解决问题方面，丰田相比竞争对手都要快得多。丰田的这一特点源于丰田生产方式。

　　“一旦他们确立了目标，整个机构都会围绕这个目标运转。”

　　杰弗瑞·莱克(Jeffrey Liker)是密歇根大学工程学教授，他对丰田研究已有20年。他认为，丰田对不断扩大的零部件配套企业采取的严格要求，帮助丰田保持高水平的质量标准。

　　莱克回忆，大约四五年前，丰田在北美生产出现一丝质量滑坡的迹象。全公司上下将此作为头等大事来抓，发现并排除问题。在随后的调查中他们发现，与在日本工厂相比，北美工厂工人在生产中传输的频率更频繁，影响了生产效率并对此进行了改进。

　　“他们意识到需要纪律化的工作和培训标准，并由上级来监管。” 莱克补充道，“他们总是能够及时补位，并引导事态按照自己相同的方向进行。”

　　少为人察的“间接质量” 丰田将来也许还将遇到类似的问题，但莱克预测，即使再次发生，丰田一样能够及时有效地做出反应。

　　“他们已经形成一种系统”，他表示，“这不会发生什么变化”。除非丰田遭遇收购或合并，他补充。

　　莱克已经写了好几本关于丰田的著作，其中包括广为流传的《丰田之路》(The Toyota Way)。他认为，尽管学习丰田生产方式的厂家众多，但没有一家能够成功复制丰田的质量优势。

　　他指出，质量并不总是围绕着瑕疵、召回或其他不好的联想。丰田同样关注于“间接质量”(secondary quality)，对于车门把手的握感，收音机旋钮的手感等这些微小的细节都是丰田所强调的间接质量。