一汽大众销售总经理：走出营销变革第一步

　　3月8日，一汽－大众商务副总经理、一汽－大众销售有限责任公司总经理苏伟铭，和四位副总经理在北京召开媒体见面会，这也是他上任3个月以来第一次正式露面。

　　苏伟铭这3个月以来在忙些什么？可以想见，无疑是围绕如何提高一汽－大众的销量和市场份额这个问题。现在苏伟铭携四位高管露面，说明对于这个问题已经有了比较成熟的解决方案。

　　“我们改变了原有的九个大区设置，设立了全新的SBU，也就是集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制和培训支持于一身的战略业务单元。”苏伟铭开出的猛药是重塑渠道管理。

　　变革焦点是渠道重组

　　熟悉一汽－大众的人都知道，九个大区的设置实行了相当长一段时间。“这在当时是可行的，但随着市场的变化，我们发现有一些地方，只有很少的人负责比较多的经销商，但是有另外一些地方，可能只有一两个销售员，但同样有那么多人对他们进行管理。”苏伟铭说。

　　“我们对区域和区域经理的职责进行了重新的细分。”苏伟铭告诉记者：“在目前的全国，我们共设有五个SBU。经过全部的调整之后，我们认为这五个SBU基本上能够完成我们80％的销量。”

　　“所有的SBU归属华明耀副总经理，还包括大中用户、业务拓展部门等；Mccann会负责市场管理和经销商网络的管理及培训，来支持华总这一块。孙宏宇这一次也会负责售后，对于整个计划和战略，我们有石涛来开拓。”一汽－大众销售公司显然实行的是分权管理。

　　当被问到SBU和原来大区的区别时，苏伟铭表示：“原来的网络是以区域划分，它的管理模型是行政性的管理模型。这次我们调整了这点，每一个区域的队伍都带有销售经理和售后，而每三个人成为一个小组，一个队长和两个同事，他们管理10家经销商，在出差时会共同出差，用集体智慧共同为经销商解决问题，而且1个月他们必须要有完整的2天时间在经销商的店面进行沟通和管理，研究怎么支持经销商。”

　　“另外一个大的区别就是预算。”苏伟铭特别强调预算的改变：“很多厂家也会告诉你，他们的预算也是分布到经销商那里，但实际上不是的。预算一定要放到SBU，让他们决定用什么样的钱做什么样的活动。”

　　除了SBU外，苏伟铭还提到了“5＋1”的概念，也就是说把SBU以外的市场组成另外一个小组，叫做“业务拓展”，主要针对比较有潜力的市场以及那些市场不是很大，可以沿用行政方式管理的区域。

　　“现在是‘5＋1’，我们希望在6个月过后变成‘6＋1’。”苏伟铭暗示，有潜力的市场可能会在半年之内发展成一个新的SBU。

　　终端销售价格变“刚性”

　　一汽－大众不久前的全面调价备受关注，不少人认为，经销商早在去年就已经把价格降到了这个地步，这次一汽－大众只是予以“追认”而已。

　　事实上，一汽－大众这次调整更多的是给市场一个信号。苏伟铭透露，一汽－大众将原有市场指导价调整为终端市场零售价，而且实行全国统一体制，换句话说，以前经销商在厂家的指导价下，可以有比较大的价格浮动，现在这种浮动空间基本没有，或者很小，这就意味着终端销售价格变“刚性”了。

　　现在国内大多数汽车厂家还是遵循厂家指导价和终端零售价双重价格体系，一汽－大众这种改变不可谓不大。但价格体系的改革并不是简单的一纸号令能够解决的，厂家首先要面对的问题就是，经销商会不会接受这种改变？一汽－大众目前有353家一级经销商，而且各地差异较大，如果解决不好这个问题，价格改革可能会引起新的混乱。

　　“目前经销商和客户最抱怨一汽－大众的就是价格不明朗，或者叫不统一。” 华明耀认为，经销商其实最欢迎这种改变。“原来经销商的利润得不到保障，我们在年会上提出这个方案，经销商非常赞成，当然在这个价格之下，我们保证了他们基本的获利水平。”

　　但这种“刚性”的价格会不会和灵活的SBU管理体制冲突的问题。“其实不矛盾，只要经销商做得好，我们可以给他广告的支持，只要他想做活动，我可以给他活动的支持，所以不一定要用价格来扰乱，我可以用更好的管理来扩大他们的利润空间。”苏伟铭认为可以用其他方式支持经销商。

　　除了一汽－大众授权的经销商外，还有大量的二级经销商存在，他们也是市场价格不稳定的重要影响因素。这会不会成为一汽－大众“刚性”价格体系的“破绽”？

　　“我们过去的二级管理是松散的，完全靠批发的行为。未来将会纳入我们的管理之下，精确来说应该叫1.5级网络。这些经销商是在我们控制下的运作，它的价格应该按照我的规范，换句话说就是我们经销商在外地的一个分支，我给它的预算是充分考虑到他去哪个网点、卖场开拓时的基本费用。”

　　变革道路还很长

　　苏伟铭开始着手变革，不过他面临的问题还相当多。比如一度盛传停产的开迪，苏伟铭并不讳言开迪销售情况不佳，他表示，开迪不在SBU的管理体系之内。“将在全国选择五个点，成立开迪销售中心，由厂家直接参与管理，而且销售人员不会坐等顾客上门，将会出去找不同的客户群体。”

　　不走常规渠道销售方式，的确是个创新，不过这种创新能否收到成效，就目前中国市场对开迪这种车型的接受程度而言，现在还不容乐观。

　　另一个受外界关注较多的就是高尔夫。在国外畅销多年的高尔夫在中国市场却多少有点水土不服。前一段时间盛传在中国高尔夫品牌可能并入宝来品牌，对此，苏伟铭表示不可能，但对于高尔夫未来的产品战略仍然保密。

　　更长远的问题是一汽－大众的品牌塑造。虽然大众进入中国多年，但一汽－大众和上海大众的品牌形象到底是什么样的，很多消费者感觉还很模糊。苏伟铭表示，确实有这个问题，不过他强调“对品牌的定位是需要时间”。

　　如果说品牌还可以长远规划，那么销量就是躲不掉的当前任务。当记者问到苏伟铭对于今年销售量的期望时，他回答得相当谨慎：“大众的品牌去年零售卖了22.1万辆，今年我们希望能够增加10％。但是我心里面想的，肯定要超过10％，至于是多少，我觉得我们现在说未免言之过早。”

　　苏伟铭的谨慎并不过分。虽然他已经对一汽－大众的营销体系做出了相当大的变革，但能否成功提升其市场份额，塑造明晰的品牌形象，现在还不得而知。“今天不是说我们已经改组完成了，而是向大家宣布我们已经开始走第一步了。”苏伟铭需要时间来证明自己。

　　记者手记：

　　苏伟铭：时常微笑的强势人物

　　访谈是从晚上8点持续到10点，但苏伟铭始终没有露出疲态。无论是在讲述营销变革的时候，还是回答问题的时候，他最经常露出的表情就是微笑。

　　给记者留下另一个印象就是尊重前任。每当记者问到现在和之前的比较，苏伟铭总是不忘首先强调，以前的做法在当时的环境没有错，只是情况变化了，所以做法也要改变。

　　然而，微笑的表情和尊重前任的态度，都掩盖不住苏伟铭身上的强势气质。

　　“最优秀的人都被我派到区域去了。”苏伟铭在现场重复几次这句话。实际上，苏伟铭所主导的这一场营销变革，无疑牵扯到人事的大调整，更牵扯到权力分配的大调整，不啻于对企业原有游戏规则的大变革。而苏伟铭来自大众集团的背景，反而有利于他做这种变革和调整。不过，变革越大，所冒的风险也越大。苏伟铭这一番大刀阔斧的改革能否收到成效，现在还无法下定论。

　　另外，由于苏伟铭还兼任大众中国的执行副总裁，而南北两个大众曾经有过“联动”的先例，所以很多人非常关心苏伟铭会不会把一汽－大众的改革方案挪到上海大众去。对此，苏伟铭很明确地表示不会，而且他还强调，在时间分配上，“目前为止我大概花最多的时间是在一汽－大众”。这已经是很明显的信号，苏伟铭虽然兼任两职，但重心无疑是落在一汽－大众上。

　　苏伟铭一再说：“给我们时间，以后每个月我们都会给大家一个惊喜”。苏伟铭上任之后这头三把火，能否使一汽－大众脱胎换骨，到明年这个时候可以初见分晓。