从代工皇帝到品牌平民比亚迪"别样"升级

　　比亚迪第一、二扩张阶段完全是代工阶段。但是，自从2003年1月购并秦川汽车后，比亚迪的品牌之路便开始了，这也是比亚迪的第三次扩张阶段

　　“在电池领域，比亚迪正将索尼、东芝等日本企业逼到墙角。”8月20日，比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰对深圳生产基地首批参观记者表示。

　　不过，公众对比亚迪的关注已经从打败日本电池企业等方面转向了汽车，现在人们期待更多的是比亚迪新车F3将要上市的消息。

　　“比亚迪之前的风格非常内向，它一直躲在幕后。但是，自从踏入汽车领域，比亚迪便进入了品牌经营阶段，你将看到一个外向的比亚迪。”比亚迪新闻发言人王建钧表示。三次扩张

　　“1998年进入比亚迪时，我当时的工号是72号，而现在比亚迪已经有4万多人了。”夏治冰表示。不过，对于夏治冰来说，员工数量的增长只是公司整体扩张的一种体现，10年来，比亚迪已经经历了三次扩张。

　　“第一次扩张是基于比亚迪产品层面的技术延伸。通过独立研发，1998年比亚迪便生产出原本只有日本才能生产的锂电池。”

　　锂电的突破，不但打破了日本企业一统天下的局面，更从价格层面颠覆了整个电池市场。“1994年那时候，手机比较贵，一块电池可能要上千元。比亚迪量产之后，大家便可以买到十几、20元的产品。”夏治冰说，“我们已经破除了日企的垄断地位，包括索尼、东芝，我们正把它们一步步逼到墙角。”

　　“我们从来没想到，有一天能和摩托罗拉、戴尔做生意。”夏在谈到第二次扩张时表示，“那时，公司很多高管，都跑到深圳街头去卖电池，从来没有想到能与摩托罗拉、诺基亚、西门子等公司建立合作关系。”

　　在建立了良好的全球性客户关系平台基础上，比亚迪又做了第二步扩张——目前，除了移动能源业务，比亚迪已经发展出LCD、摄像头、模具加工、柔性电路板等几乎完整的手机零组件业务。“现在我们可以向客户提供‘一站式’服务，手机厂商不用过多寻找供应商，除了手机芯片，比亚迪手机零组件都可以胜任。”

　　无论是注重单一的电池领域，还是兼营所有手机零组件业务，比亚迪第一、二扩张阶段完全是一脉相承，可以合二为一，即代工阶段。但是，自从2003年1月购并秦川汽车后，比亚迪的品牌之路便开始了，这也是比亚迪的第三次扩张阶段。

　　“进军汽车行业，是基于比亚迪团队经验、多年国际化积累之后资金层面的一种扩张。”夏治冰表示。

　　经历过创业人员在深圳街头摆摊叫卖电池以及三次的飞速扩张，比亚迪已成为全球移动能源的仓库。目前，比亚迪锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别位居全球第二、一、三位，全球平均每4部手机中便有一部使用比亚迪生产的电池。2004年，比亚迪销售额更是达到了60多亿元,日产充电电池达300万粒。别样升级

　　从代工生产到汽车品牌运营。对比亚迪来说，无疑是一次“惊险的跳跃”。

　　“正是由于进入了汽车领域，比亚迪才真正走上品牌经营阶段。”比亚迪公关发言人王建钧对记者表示。而夏治冰则补充说，“进入汽车领域更是基于团队多年制造业经验的以及充分积累之后资金层面的扩张过程。”比亚迪正开始全面超越代工范畴，向自有品牌运营转变。

　　这种升级方式与大量中国台湾的代工企业相比，可谓是“别样”升级。目前，台湾企业的升级方式主要有两种：一是在原有业务基础上，向“微笑曲线”左端的研发与设计进军，如鸿海、广达等代工企业；二是向微笑曲线右端的品牌与服务进军，进行自有品牌的运营，并提供增值服务。

　　向“微笑曲线”左端挺进，即在知识产权、专利方面进行布局，对台企来说较为容易。但是，向“微笑曲线”右端进军，却并不那么顺畅。在无法完全脱离代工时，创建自有品牌便时刻会遭遇到与客户直接争夺利益的尴尬。早期的宏?、华硕、广达、鸿海等台湾产业巨头都曾遭遇过这些窘境，其中许多企业至今还徘徊在代工与品牌之间。

　　不同于台企升级道路，比亚迪自有品牌的创建特色是：保持原有业务基础，通过拓展全新业务领域，踏上自有品牌之路。

　　这种升级方式的优势是，自有品牌直接关联的产品线为汽车，比亚迪手机零组件业务尤其是最为核心的电池业务不会受到直接的影响，原有的客户会继续延续之前的合作关系，而不会像台湾企业那样遭遇客户流失的尴尬。

　　此外，在销售模式上，汽车产品主要直接面对最终消费者，即B2C方式，这对于之前一直躲在幕后默默代工的比亚迪这一企业品牌来说，注入了一种外向的精神。这种精神与主要采用B2B销售模式的手机零组件业务结合，将会丰富比亚迪的整个品牌内涵。平衡与整合

　　夏治冰坦承，从手机零部件业务进入汽车品牌运营，比亚迪将面临三大平衡问题。

　　首先是管理团队的心态问题。夏治冰表示，比亚迪已是全球电池领域的霸主，技术的积淀非常深。“比亚迪目前的电池产品与技术储备非常充分，不会一次性推出，而是根据对手的动作，采取相应的策略。”

　　这种游刃有余的姿态与汽车业务的暂时无利可图形成了反差。不过，夏治冰表示，这一过程已经结束，比亚迪有信心面对两个市场影响力差异较大的产业群。

　　“之前在成功推出锂电产品时，我们的工程师都哭了。而今年4月份F3下线时，我们的汽车工程师却没有哭，觉得只要用心，我们必然能够做好。这是心态成熟的表现，因为，对比亚迪来说，这已经是非常自然的事情。”

　　第二个需要平衡的问题是自有品牌与代工。由于手机零部件市场表现优异，目前流行一种进入这一领域的论调即比亚迪应该借势“一站式服务”进入手机品牌。夏治冰表示，比亚迪绝不会跟客户抢饭，我们永远不会做自己品牌的手机。

　　“走向公众，是比亚迪目前面临的最大挑战之一。”发言人王建钧表示。“这是比亚迪面临的另外一个平衡问题，”夏治冰说，原来比亚迪比较纯粹，就是一心一意把产品、质量控制、成本做好，然后便可以跟摩托罗拉、诺基亚等巨头谈判合作。“但是，现在不一样了，在汽车业务上，除了把研发、产业做好，比亚迪需要进一步走向公众。”

　　不过，外界真正担忧的，却并非比亚迪的三大平衡问题。有分析人士认为，在汽车产业，除了北京模具生产基地值得向国内同行炫耀外，在其他环节，比亚迪并没有核心的东西支撑起其品牌运营。

　　尽管它采取了IDM（垂直整合制造）模式发展，但是距离手机零部件所达到的影响力，还需要很长一段时间。夏治冰坦承，两年来，比亚迪并没有从汽车业务中赚钱，亏损的部分依然由电池等IT业务填补。他表示，汽车技术密度可能比不上IT领域，但总量很大，有着庞大的研发体系支撑。

　　“对国外汽车产业大鳄，以及目前已身处汽车领域的同行，我们并不担心，我们的潜在对手在于像比亚迪这类做制造不要命的企业。我们已经看到真正的对手是谁。我们的目标是，只是从后视镜中看到他们。”

　　比亚迪第一、二扩张阶段完全是代工阶段。但是，自从2003年1月购并秦川汽车后，比亚迪的品牌之路便开始了，这也是比亚迪的第三次扩张阶段　　“在电池领域，