本质的超越日韩系销量何以占据半壁江山

　　当大众还在为如何提高国产化比率，如何将CKD零件的库存周期从“一个星期缩短到半个星期”而烦恼时，丰田、本田、现代们在中国已经完成或者接近完成这样一个胜利的循环：通过大力发展“零部件产业的本土集群化”来率先提升国产化率。

　　“提高零部件的本地化采购比例到80%，把取零件时所走的路从10步减为8步，把组装一个轮胎的时间从20分钟缩短到15分钟……”类似的话语，正在从大众、福特、通用的中国工厂里越来越多地传出来。

　　这种对精益方式的集体膜拜，正是中国汽车市场成本和价格竞争日趋激烈的必然结果。同世界上其他地方一样，在中国的日韩企业这方面又走在了前面。

　　据全国乘用车联席会的数据，今年上半年日韩系在华合资企业销量累计已经超过了41万辆，大众、标致雪铁龙、福特、通用的合资企业总共加起来，也不过近48万辆。不管欧美车商多么不情愿看到，日韩系已经占据了中国乘用车市场的半壁江山，却是不争的事实。

　　日韩企业的本土化标签

　　2003年12月23日，北京现代顺义工厂第一辆索纳塔问世。一箱一箱的进口零部件被车间工人熟练地拆封、归类，然后组合到产品线上，“变出”一辆一辆的现代索纳塔。全身只有四个轮胎和电瓶以及车尾的“北京现代”四个字属于地道“国产”的索纳塔，玩了一把“拆掉轮子按照零部件关税进口、过了海关装上轮子按整车卖”的游戏。

　　如果只醉心于如此的“伪国产”，北京现代的成就恐怕远不如今天我们所看到的这样瞩目。事实上，在不到两年的时间里，北京现代就完成了绝大部分零部件的本土化生产，目前伊兰特和索纳塔的国产化率都已经超过了75%。这让北京现代能够以轻松的心态应对一轮轮市场降价的挑战。“即使比竞争对手再多降几万元，我们仍然有盈利。”北京现代的高层曾在2004年的降价潮中如是说。

　　正像本田和丰田一样，现代在中国一直在坚定不移地推行“本土化”生产，而且速度更快。

　　根据国务院发展研究中心钱平凡研究员采集的数据，北京现代2003年一级配套厂合计44家，其中北京顺义工厂周边企业18家、外地企业26家，采购金额27亿元。到2004年，顺义工厂旁的企业已经增长到了27家、外地企业增长到34家，为北京现代提供近500种零部件的配套服务，采购金额截至去年前三季度，已经增长到人民币61亿元。

　　为了节省物流成本，北京现代严格奉行“主要配套厂建在工厂边”的原则。2003年和2004年的国产零部件采购中，北京本地的零部件厂采购金额所占比例一直保持在85%左右。

　　零部件厂开在主机厂门口，地理位置的便利保证了“准时化”成为可能。“在‘门靠门’的前提下，北京现代的总装厂与零部件厂之间实现了信息共享。通过零部件条码与序列条码，模块企业能够及时知道总装厂的进度，从而确定自己的生产；同时，总装厂也能及时知道模块企业的生产进度。”曾专门研究过北京现代生产线的钱平凡研究员这样表示。

　　“准时化”正是丰田生产方式的核心之一，而这取决于一个汽车产业集群平台的诞生。丰田在日本花了数十年时间打造了一个规模庞大的“丰田城”，年产规模数百万辆，现在丰田正在把这种经验复制到中国来。在这方面，日韩企业普遍有着天生的、灵敏的嗅觉。

　　在天津，一个为北京现代和天津丰田做配套的零部件产业集群正在悄然形成。在天津丰田整车和发动机工厂的带动下，目前天津地区为丰田系列车型做配套的商家已经有将近200家，其中绝大部分是从日本漂洋过海追随丰田到此扎根的日资企业。在武汉和襄樊，日产的合资企业淘汰了大批原东风的配件供应商后，一大批合资配件厂(约180家)乘虚而入。在广州，在广本带动了100多家配套商的发展后，广州已经形成了四大汽车产业集群方向：东边的广本、南边的南山、北边的花都、西边的增城。

　　当大众还在为如何提高国产化比率，如何将CKD零件的库存周期从“一个星期缩短到半个星期”而烦恼时，丰田、本田、现代们在中国已经完成或者接近完成这样一个胜利的循环：通过大力发展“零部件产业的本土集群化”来率先提升国产化率，降低零部件采购成本，改进生产方式，提升产品竞争力，在扩大规模的基础上，买入更廉价并且送货上门的零部件，从而获得源源不断的成本优势。

　　这种优势体现在市场上，就是牢牢掌握了产品和价格的主动权。

　　日韩不同的竞争策略

　　“中国消费者只更愿意注意宽大华丽的外表和丰富多样的配置，不愿意注意到车身下隐藏的焊接线和精密的机器。”大众中国一位高层在一次采访中酸溜溜地对记者表示。

　　在许多人看来，推出配置丰富的、外观华丽的、性价比较高的产品，通过灵活的价格措施来推进，正是日韩系在中国市场大受欢迎的原因。但是日韩又略有差距，韩系拼“价格”、日系则打“车型”。

　　低价策略执行最彻底的当属北京现代。最典型的是在2004年3月、7月、8月、9月，厂商联手连续进行了四次降价，每次降幅都在万元左右。这几个月，正是国内车市转入淡季的转折点。特别是去年9月7日，北京现代价格全线下调10%，引起的后果是“订单成2至3倍增长”(据北京现代当时对外宣称)。

　　有趣的是，有北京现代经销商向记者透露，现代几乎无意严格控制经销商的销售价格，每当经销商低于厂家指导价销售，现代便很快跳出来宣布降价，经销商过一段时间后再偷偷调低，厂家便很快再次将指导价调低拉平，并再次以降价之名炒作一番。

　　总之，彻底贯彻低价策略，联手造成市场繁荣的景象。当然，这么高的频次，也只有韩系企业这些“后进生”才能做到。去年北京现代仅用一年时间销售就突破了15万辆，正是这种“牺牲利润取得规模”指导思想的体现。

　　与之相反，日系企业在价格和销售上表现得更严肃、更持重。

　　以丰田为代表，体现的是一种“利润至上”的观念。2003年丰田推出威驰时，作为一款A级车，上市时竟然定出了19.5万元的高价。丰田希望依靠增加几款诸如电子导航之类的配置就能带动价格上涨，甚至脱离了消费者接受的程度。这个现象最好地体现了丰田“利润第一”的思路。当然，事实证明，支撑威驰销售的还是13.5万元的低端车型。同时，通过订单销售的方式，将经销商和厂家的库存都减至零，这也保证了丰田将汽车消费环节的成本降到了最低。

　　虽然价格不如现代那般灵活，但日系车通过丰富车型弥补了这方面的不足。成功者当属丰田和日产。数据显示，今年上半年东风日产乘用车实现6.6万辆的销售，其中有4.3万辆由新车天籁和颐达拉动。丰田上半年的5万辆销量中，花冠和皇冠占了3.8万辆，而且丰田的佳美、锐志、PRIUS等车国产已箭在弦上。

　　当大众还在为如何提高国产化比率，如何将CKD零件的库存周期从“一个星期缩短到半个星期”而烦恼时，丰田、本田、现代们在中国已经完成或者接近完成这样一个