大众正在不改变核心价值观的基础上缓缓掉头

　　2005年5月26日，大连送给即将离任的大众汽车(中国)投资有限公司董事长魏智博博士一个海风清凉的艳阳天。他和竺延风以及大连市市长夏德仁一起把铁锹插入松软而潮湿的泥土里，用力地铲了厚厚的几锹土，洒向大众一汽大连发动机厂的奠基石，一如20年前筹建上海大众时，在车间里那个一丝不苟的身影。这也许不是他作为大众集团负责中国事务的董事最后一次来到中国，但肯定是他最后一次拿起系着红绸的金铁锹，在中国的土地上为一个新工厂的奠基培土。

　　两年后，这里将生产出非常节能、环保、动力强劲的发动机，向大众汽车在中国的两间合资公司供货。尽管仍然不能实现独资经营，只能占60%的股份，但这毕竟是头一遭，上海大众已经明确表示将从这间大众与一汽合资的发动机厂采购，大众在中国统一配置资源迈出了关键一部，此刻，他们最需要的就是解决南北两个大众的割据状态。

　　他身边满头银发的雷斯能看起来有点心不在焉，这位将与魏智博一起离开的大众汽车中国区总裁的目光正追随着鸽群飘向蓝天。这个项目的落成似乎从某种程度上回应了《金融时报》的猜测——“雷斯能先生正在幕后进行努力，试图通过实现供应商和配送系统的共享，使两家合资企业更为协调。但由于两家中方伙伴之间缺乏合作意愿，雷斯能先生的努力正遭受挫折。”这些年来与中国伙伴在谈判桌上的一次次交锋中有多少次能如他所愿呢？在大众决定向南北两个合资厂都全系列引进车型之后，哪一个车型给谁又将会是谈判桌上永远争执不休的话题，但现在这就留给瓦兰德(WinfriedVahland)去伤脑筋吧。

　　7月1日，瓦兰德——现任大众集团子公司斯柯达汽车的副主席将来接替他。

　　与此同时，三位有着纯正中国血统的新秀正忙着在中国和德国两地穿梭，副总裁许建(前罗兰·贝格国际管理咨询公司中国区总经理)，负责生产优化的总监郭谦(前北京现代常务副总经理)和市场销售副总裁苏伟铭(前戴姆勒克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁和北京吉普销售副总裁)。他们需要用一些时间来学习德语并在总部熟悉工作，因为大众集团内的交流语言还是德语，而不像宝马集团那样人人一口流利的英语。

　　然后他们将回来为大众汽车公司处理被外界认为每况愈下的中国业务。最近高盛发布报告称大众今年前两个月在华的市场占有率已从去年的29%降到11%，更有统计数字表明，由于第二轿车厂兴建后已开始计算折旧，今年1-4月一汽大众的账面亏损达到4亿元之巨。

　　如此背景的三位本土化人才引进班底似乎暗合了大众在中国目前所面临的窘境：从车型的水土不服到销售网络的混乱低效，再到本土化联合采购降成本难以如愿以及欧元坚挺的汇率损失……当大众集团在欧洲以及美国因竞争而遭受挫折的时候，其一直引以为豪的中国业务不仅没帮它挡风遮雨，反而在雪上加霜。而有着先发优势的中国业务如今的种种问题，似乎都离不开南北两个大众背后不可调和的中国国情。

　　长子责任与南北平衡

　　中国人经常对一汽这个中国汽车的长子寄予厚望，但是在中国轿车业，却是德国大众在事实上承担了长子之责

　　1984年10月10日，上海大众合资项目签约，尽管只有现在看来廖廖的3万辆产能，但中国总算有了真正接近现代工业化标准的轿车项目。从1984年到1991年间建立的合资企业只有捷达和桑塔纳一直为大众的两个合资厂赚着钱。按当时的统计，上海市有近2／3的工业利润来自上海大众。

　　如果说上海大众很赚钱，其实也意味着大众从桑塔纳身上赚走了很多钱。但大众赚到的钱的确没有中方多。因为多年来，上海大众只有一个客户，就是上汽销售公司，而上汽销售公司是上汽集团的独资企业。上海大众生产的产品全部卖给上汽销售公司后，销售和服务环节的利润就再与厂家无关，这部分利润是远远高于生产利润的。

　　如今，在上汽集团内，以及上海周边地区形成的强大的配套环境，他们当初是为桑塔纳的国产化而建，也就理所当然地永远要为上海大众配套。而来自上汽集团内部的消息透露，上海通用合资后，在很多零配件的集团内采购时，同样配件同样规模，上海通用可以拿到比上海大众便宜得多的价格。

　　个中原因，一方面是因为上海大众家大业大，不较真算细账，另一方面也因为上汽集团扶持弱小的愿望。但这还不算什么，当这些配件商在争抢广州本田、奇瑞等企业的外来订单时，由于是纯市场化的优胜劣汰行为，其价格又比上海通用更优惠。

　　在一汽大众也有着类似的问题。1991年合资后，一汽大众很快成为一汽集团创造利润的核心。到今天，一汽大众两个厂加起来还不到1万人，而一汽集团共有职工13.5万人。其中有不少都是靠一汽大众吃饭的配套厂。

　　而为了使各方利益平衡，使已经形成的体系维持下去，在很多原本可以联合采购的项目上，大众不得不满足中方伙伴的要求在南北各建一套。有人讲过这样一个故事：上海大众原想采购一款发动机上用的曲轴，在长春某厂看到了性价比极优的产品，对方也能马上组织生产。但最终，上汽决定投资3000万美元在上海建一个自己的曲轴厂。而反过来，一汽大众自然也是这样做的。

　　中方管理之下销售网络发展很快，但也有近亲繁殖和超生之虞，虽然20年来，南北大众拥有着最庞大的经销商网络，但其中分布不科学重复建设严重，更兼利益割据，无法有效整合，平添了许多物流仓储成本。在有些地方，一条街上甚至有几家一汽大众与上海大众的门店，自相竞争杀价。

　　在汽车好卖，利润丰厚的年代，这也没什么，谁的关系硬谁就能多拿车多挣钱，但当市场不景气时，车辆滞销利润缩水之后，这种游戏方法就遇到了麻烦，去年6月南北大众的联合降价就是在这样的背景下发生的。

　　大连发动机厂的建成似乎表明了两个大众中方观念的转变，但这种转变究竟有多大，现在还看不清楚。作为一种交换，今年9月，上海也将建一个发动机厂，生产与大连发动机厂互补机型，一汽大众也将向其采购，大众仍然要不断地平衡，一小步一小步地将资源配置推向合理化。

　　德国价值的取舍

　　除了把门上的钢板锯开给人看，大众还有什么办法让一个人在没买之前就确信这辆车值它所标的价钱呢

　　德国人再也不那么傻了，他们这一次学会了本田的滚动发展。在大连发动机公司，他们把第一阶段的产能定在15万台，以后随着市场需求的变化增加产能。

　　但是在这一条之外，大众并不愿太多改变自己一贯的作风。从表面上看，在整个世界的范围，德国大众所固守的“转售价值最高”标准，正被日韩企业那种实用主义的商品化产品逼入绝境。丰田车和现代车可以满足仅把车当作代步工具的消费者的所有需求，漂亮的外壳与最时髦的配置，常换常新，长轴矩、大空间、低油耗，便宜的价格……大众真不知他们是怎么做到的。除了把门上的钢板锯开给人看，还有什么办法让一个人在没买之前就确信这辆车值它所标的价钱呢？

　　技术过剩而不会因地制宜地推出中国人需要的低标准低成本的车型，是大众最遭中国人诟病之处。但这也正是它的立身之道，除了现任董事长皮耶希的前任哈恩，大众的掌门人几乎一水儿地是技术出身。

　　1993年，在大众最困难的时候，保时捷的外孙皮耶希接掌大权，之后他认为正是放弃了技术的先进性才使大众跌入前所未有的困境。他看到了世界汽车业发展的趋势，原来在中低端的大众汽车正被丰田、本田等日本车自下而上地挤压，拼价格是肯定会输的，拼营销似乎也不是人家的对手，最终就只剩下拼技术和品牌了。

　　大众在皮耶希的领导下再次在技术上夺回了先机，奥迪从中高档车硬碰硬地做成了豪华车的成功也鼓舞了他——大众品牌也可以借着德国汽车文化的历史沉淀从中低档做成高档品牌。而且皮耶希坚信：世界汽车需求的取向最终会向德国标准靠拢，而越是高档的品牌在经济环境恶劣时的抗冲击能力越强。于是大众开始淡出低端市场，全力以赴地做起了辉腾、新甲壳虫与第五代高尔夫。

　　他的理论被继任者——宝马的前任总裁毕瑞德贯彻下来，但没有多少人认为他们会成功，因为在全世界范围，把一个如此具有影响力的低端品牌做向高端，几乎没有成功的先例。接下来大众一直不温不火，在欧洲后院让出的中低端空当让标致、雪铁龙和雷诺大快朵颐，去年以来这位欧洲的冠军更是随着整个汽车业的不景气加快下滑，逐步加深了人们对它的担忧。但大众除了表示要全力以赴降成本之外，仍然在走向高端的路上勇往直前。

　　在这样的战略思想指导下，大众在中国的战略也自然是高标准严要求，引进的车型也就总是技术过剩、理念超前。而此时，正值全球竞争对手纷纷进入中国市场的时机，很快，大众的理念与中国市场之前的落差被对手发现并利用，半壁江山也随之而去。

　　在新华社记者李安定著的《家庭轿车诱惑中国》一书中，记述了当初上海大众打造国产化配套体系时那段血汗故事：为了满足大众苛刻的质量标准，配套厂每一项认证的通过无不经历了巨大艰辛，德国大众认可一个零件，从考察工厂设备开始，到验收通过，要经过18道程序，光是试制样品就要选送三次，在上海、南京、湖北、吉林、贵州等省市的上百个汽车零部件工厂里，中国人不得不面对无数次失败、退货，日夜攻关。大众也因为宁肯派专家指导也毫厘不能妥协，而背上卡中国零部件厂脖子的恶名。

　　事实上，是德国大众的严苛，为中国汽车工业奠定了一个较高的质量标准，一经大众公司的认可，其他整车厂纷纷上门定货，一律免检。但是他们从这里采购的零件却装在价格便宜更适合中国人口味的车上，回过头来杀大众品牌一个措手不及。

　　当然，即使战略对头，在战术上大众的产品也不是没有问题。大众中国投资公司总经理张绥新曾概括说：就是“多了一块、少了一块”。比如，大众的汽车，发动机很先进，有良好的高速性能，又非常耐用。但是在中国的路况下，功能潜质很难充分发挥出来，是不是有点“多”；大众“少”的是对市场需求的灵活反应。要更加注意研究中国市场的需求，针对中国消费者适当增加先进而实用的配置。

　　而几位中方管理者的加盟看来正是为解决这些问题而来。

　　大众的底气

　　多少年来，我们从没特别好过，也坏不到哪里去

　　一系列的人事变动让我们看到大众反思和转变中国策略的意图，但与心急如焚的中国媒体比起来，大众内部的人似乎并不那么紧张，“在大众集团68年的历史中，这不算什么。”在大众集团已经工作了38年的施雷莱先生这样说。那一种从容淡定对于在大众工作的中国人而言，就是一付最有效的镇静剂。

　　今年3月，在一次机场的偶遇中，郭谦告诉记者，他先要学一年德语，而后去德国工作两年，然后才回中国来。他不愿意多谈大众的话题，但当记者问他为什么会放弃迅猛升值的北京现代而去看起来日渐困顿的大众时，他轻轻地一笑反问道：“你觉得大众现在很差吗？我问过那些德国同事，他们的回答是‘多少年来，我们从没特别好过，也坏不到哪里去’。”

　　这就是大众，它现在已经发现了问题，但绝不会来个急转弯，而是在不改变核心价值观的基础上，从每一颗细胞，第一个骨节开始缓缓掉头，在中国的转变也许需要三年甚至更长的时间才会显现效果，就像它每一款慢热的车型，有着最原始的价值打底，资金和债务链也没有绷紧股东们的神经，速度并不是最重要的问题。

　　“一个季度的报表说明不了什么问题，在大众的整个历史中，算总账亏损的只有四年——70年代石油危机的两年和皮耶希上任前的1992年-1993年。”从大连回来的机场高速路上，大众中国公关部的叶文告诉记者，那时是因为接连的收购耗费财力，从而影响了新技术与新车型的开发。正说到这儿他看见一辆崭新的白色途安从旁边驶过，兴奋地大叫起来：“途安！我终于在马路上见到途安了。”那表情比见到贝克·汉姆还激动。

　　　　2005年5月26日，大连送给即将离任的大众汽车(中国)投资有限公司董事长魏智博博士一个海风清凉的艳阳天。他和竺延风以及大连市市长夏德仁一起把铁锹插入