东风日产乘用车副总：该是我们发力的时候了

　　东风日产乘用车公司副总经理任勇——现在该是我们发力的时候了

同样优秀的两批人走到一起，产生碰撞是必然的。由一个“激情团队”转变为科学管理的“理性团队”，是一种挑战。

　　翻番的感觉真好，合资以后是一个积蓄能量的过程，现在是我们发力的时候了。

　　光有产品创新还不够，还必须有极具竞争力的价格，中国老百姓更关心的是车价。天籁上市，恢复了我们对市场敏锐的把握能力。

　　东风日产的研发中心，比其他合资企业有更高的目标，要有同步开发的能力。

　　孤零零一家企业受到的刺激小，发展动力不强，希望能有强者与我为“敌”。

　　碰撞过后企业凝聚力更强

　　熟悉中国汽车工业的人都十分清楚，风神公司的建立，对当时尚未走出困境的东风公司意味着什么。

　　既不可能大规模投入，又来不及慢慢滚动发展，东风重组“云豹”，合资“裕隆”，出击“珠三角”，瞄准中档轿车的一个缝隙，用最少的投入，生产日产成熟车型蓝鸟。风神汽车甫一创立，就产生出良好的经济效益，产销量年年翻番，东风公司上下为之振奋。

　　为了追求更长远的发展，满怀创业激情的风神团队，整体进入了“东风有限公司乘用车公司”。公司规模扩大，合资伙伴变化了，“老”风神如何从一个“激情团队”转变为科学管理的“理性团队”，成为摆在昔日风神公司总经理、今日东风日产乘用车公司副总经理任勇面前的难题。

　　任勇说，当初利用一切能够利用的资源与裕隆合作，只是第一步，因为裕隆也没有独立开发能力。为了企业长远发展，我们加入到日产大集团里，借用它的国际平台，在未来的竞争中就能占一席之地。

　　“对合资，公司上下是高度认同的，在日产的技术平台上，把我们对中国市场的了解，与日产的管理经验融合起来，形成更强的竞争力”。任勇说，在合资初期，大家抱着很高的热情，希望从对方学到更多的东西，日产派来的人也希望和中方保持良好关系，双方以这样的态度度过了“蜜月期”。

　　企业快速往前发展，对一些事情在看法上产生了分歧，出现了合资公司普遍出现的问题。东风日产没有掩盖矛盾，花最短时间沟通磨合，明确了公司的战略目标：在中国市场上形成核心竞争力，成为一流品牌。战略上达成了高度一致，就不再吵架了，东风日产乘用车公司的磨合期比其他合资企业都短得多。

　　过去的风神很优秀，日产过来的人员也很优秀，同样优秀的两批人走到一起，产生碰撞是必然的。碰撞过后，企业凝聚力变得更强了。

　　这几年日产一直推行产品创新，有很具竞争力的产品，天籁上市就是个例证，颐达更是一款创新概念车，去年9月在日本上市，月度销量很快超过了花冠。1.6升全新发动机，扭矩、输出功率、燃油经济性都具有很高水准。日产最新技术的悬挂系统、自动正负离子清新空调、智能钥匙，都是同级车中所少见。但是光有这些还不行，还必须有极具竞争力的价格，因为中国老百姓更关心的是车价，占领市场还要有成本战略。

　　成本战略怎么实现，快速实现国产化是关键举措，必须作为研发部门实现成本战略的目标。采购按照流程，培植最有竞争实力的供应商。任勇说，这就是东风汽车有限公司乘用车公司，现在改名叫东风日产乘用车公司所做的主要事情。

　　今年我们要“鲤鱼跳龙门”了

　　对任勇们来说，翻番的感觉真好。在“风神时代”的四年间，产销量连续翻番。去年东风日产的产量增长大大减缓了，甚至被挤出轿车十强之列。任勇认为“合资以后是一个积蓄能量的过程”，现在企业核心战略、企业文化的整合完成了，湖北襄樊10万辆产能的新工厂建设完成了，天籁去年已经在那里投产。“车是高档的，品质超过日产的要求，性价比在同级车中没有可以企及者，上市后一直供不应求”。

　　物质方面的准备，花都、襄樊两个新工厂建设完成，发动机厂、研发中心建设全面启动。组织机构、人员培训方面也做了大量工作，积蓄能量的过程完成了，今年将要进入爆发期，任勇显得十分自信。

　　“天籁上市以后，恢复了我们对市场敏锐的把握能力。过去我们把蓝鸟和阳光定位为高端人士用车，配置齐全。去年12月一是改型，二是调整价格，重新定位，市场立即旺销，1月份销售突破1万辆，两款车全部断货，3月份也突破1万辆。现在我们每天工作10小时，周六不休息，也难满足市场需求。

　　颐达上市，过去翻番的情况今年又会重演。我们产销量会从去年的6万多辆翻到14万辆以上。明年还有两款新车，还会翻番。“通过去年能量的积蓄，今年我们要‘鲤鱼跳龙门’了”。任勇丝毫不掩饰得意之情。

　　中国汽车市场不同于日本，买车之前先认准需要一个什么样的车型。中国老百姓兜里有15万元，就会去买15万元钱的车，至于是SUV、MPV、轿车、三厢车、两厢车，概念并不十分明确。我们要把对客户的了解变成我们的战略。

　　过去连年翻番的冲动，使得我们总希望企业能够成长得更快一些。看准了的事情就会马上去做，快速地往前走，方向上也许会出现一点偏斜，但总体是在前进。中国市场变化很快，可以在运动过程中修正。但是日产这样的大公司的做法是，一定要事先做出精确计算以后才出手，此外还有很多规避风险的流程。

　　国产化作为成本战略核心的一环，我们想用更快的办法，而日方则要求把品质做到最强才能国产化，要在快和稳之间找到结合点，把成熟市场的经验和快速发展市场的经验相结合，制定出最适合公司发展的整体战略和行动纲领，现在是我们发力的时候了。

　　强势品牌对市场有号召力

　　细心的读者一定会发现，“东风汽车有限公司乘用车公司”的名称，已经悄悄变成了“东风日产乘用车公司”。对此，任勇的解释是，东风与日产合资时已经约定，乘用车用日产品牌，生产沿用日产技术，商用车则用东风品牌。

　　任勇毫不讳言：“一个强势品牌，对市场有号召力，客户有信赖感。”现在很多客户不知道“东风汽车有限公司乘用车公司”是造什么车的，也不知道车子在哪里生产。任勇说，“这的确使我们付出了更大的成本，我们没有必要花太多的钱去一一告诉人：‘东风汽车有限公司乘用车公司是生产日产汽车的’，这样做太累了。所以现在就把‘东风日产’标志出来，国内所有的合资企业都是这样做的。”

　　“不被潮流接受，就只能当烈士。”任勇自嘲地说道，“我们不回避这个问题”。

　　关于自主品牌问题，任勇表示，作为中国汽车工业的大型重点企业，东风公司应该挑担子，也一直是作为自己很重的责任来看待的。东风通过和很多外国公司合资，学习、积累技术，再开发自己的品牌。任勇坦率地承认，“自主品牌，东风公司总部有自己的考虑，合资企业做的是本土化的日产品牌”。但是他强调，“我们不像有些企业，只是转移型的开发，把别人现成的车型拷贝过来，一帮工程技术人员就是研究怎样国产化，和国外产品‘一脉相承’。我们的研发中心定义是同步开发。”

　　任勇介绍说，东风日产乘用车公司的研发中心，比其他合资企业有更高的目标，不仅仅是为导入车型做国产化，而且要有同步开发的能力，要达到日产在欧美研发中心的水平。

　　日产的研发中心分两部分，一部分研发五年甚至十年后的车型，一部分研发两三年后生产的车型。任勇认为，五年以后车型的研发，我们还没有能力，中国市场也没有这样丰厚的底蕴，还培育不出这样的远见。但是在这个大平台上，我们可以和日产在欧美的研发中心同步来做，把中国人的审美观融会进去。

　　做世界同步的产品，是在基础平台上产生一个新车型，比如颐达的投放和日产相差时间很短，需要在国内同步开发零部件。未来品牌是在哪里做的，是照抄的还是自己做的，这才是最重要的。等我们有了这个能力，集团会考虑的。

　　希望能与强者为“敌”

　　谈到东风日产乘用车公司由深圳迁至广州，丰田也“凑热闹”和广州合资，成立广州丰田汽车公司，三家日本公司在广州扎堆，对东风日产的影响时，任勇说：“我们希望有强者和我们为‘敌’，孤零零一家企业受到的刺激小，发展动力不强。现在大家都爱谈论“集群效应”，这样互相刺激、共同进步。同时，这种集群效应还带动上下供应链、物流运输，以及金融服务行业等都发展起来。

　　任勇说，日产的总裁戈恩一直强调日产是个国际化公司，从来不把它看成是一家日本公司，实际上它在美国的生产规模比在日本还要大，在欧洲发展得也很不错。现在戈恩又兼任了雷诺CEO，所以整个体系是开放式的，欧美的供应商也都进来了，从设计风格看，欧洲风格越来越重。

　　关于下一步和雷诺的关系，任勇如实相告，“还在谈判过程中，但将来也是会两个品牌运作，没有必要也不可能整合在一起，因为品牌传达的理念是不同的，客户对品牌的认知和忠诚度也不同，所以将来也是日产、雷诺双品牌运作”。

　　任勇还告诉记者，原来花都云豹的老工厂已经停用了，现在是一个耗资18亿元、18个月建成的全新工厂，18万辆生产能力。

　　从过去的风神沿袭过来，已经奠定了一个良好的发展基础，后续的描述是，30万辆生产能力，东风日产成为中国市场一流品牌。

　　记者问到，东风日产的投资规模会不会因为市场变化而有所调整，任勇说，“过去我们做计划的时候是偏于保守的，市场发生变化，吸收了一块能量，因此目标是不变的。不像其他公司，市场不太好就缩紧投资，我们的做法正好相反，是加大力度，加快步伐”。

　　任勇不赞成说到老百姓用车，就要靠牺牲配置、动力性、内饰的豪华度，换取较为经济的价格。他说，颐达在日本的标准就摆在那里，在这个方面颐达没有丝毫的“妥协”。

　　东风日产乘用车公司副总经理任勇——现在该是我们发力的时候了同样优秀的两批人走到一起，产生碰撞是必然的。由一个“激情团队”转变为科学管理的“理性