汽车品牌降价--在对手脖子被“卡”时进行

　　“跳水”、割“肉”也不能笼络消费者，这让许多汽车厂商在2004年有“说不出的痛”。

　　当然，在降价中尝到甜头儿的企业也不是没有，北京现代就是一家。北京现代伊兰特在2004年9月初大幅降价后，效果瞬显：2004年8月，北京现代在国内汽车厂商中的单月月度排名第五，9月份上升到第四名，10月份继续上升到了第三名。之后，“九月行动”的效能持续释放，影响和决定了这家汽车新军的业界位置。

　　为什么北京现代能成为运用价格策略引人注目的少数汽车企业之一？如何降价？降价时机如何选择？降价幅度又如何确定？降价策略最终如何成功实施？并不是每一个汽车企业都能把握和运用好的。因此，解剖伊兰特成功的市场策略尤其是价格策略，对于其他汽车企业就具备了案例价值和普遍意义。

　　Ⅰ价格起点：认为自己是“后来者”、“弱势品牌”

　　2004年是中国汽车市场的一个战略拐点，国内的主流汽车厂商通过不断降价来增加销量，但是，许多汽车厂商的降价并没有促进销量，相反愈发让消费者更加持币待购。

　　北京现代的降价策略却为自己争得了不少市场份额。北京现代被业界认为是2004年进步最快的汽车企业之一，据北京现代的高层介绍：“2004年的成功主要有三个主要因素：正确认清了自己的优势、劣势；在引进车型上正确判断了细分市场；对国内汽车市场变化的及时反应与正确应对。”

　　其中最重要的是对自己优势、劣势的认识。北京现代作为国内汽车市场的“后来者”、与大众、通用相比是“弱势品牌”。于是，在产品的价格制订上，他们在市场份额与利润之间选择了前者，因为没有相当的市场份额，就没有话语权，品牌在中国就不具备影响力，更不具备持续增长的潜力和基础。伊兰特在上市之初的定价比同一档次竞争车型凯越的价格低了1．3万元左右。

　　在车型的选择上，北京现代对进入哪个细分市场及其成长性也做出了正确判断：进入中级车市场。于是他们在2003年底推出了伊兰特，结果这款产品在2004年获得了超出预料的成功，成为了进入国内畅销车排行榜前五名的两款新车之一。2004年的市场业绩表明，中级车是当年增长最快的细分市场。

　　对于市场变化的及时反应与成功处理，在北京现代的市场策略中最鲜明的一条是“以快制胜”，去年9月份北京现代的全线产品降价，在产品销量增长时主动降价，就是对市场反应“以快制胜”的经典举动，是奠定公司进入第一阵营的“关键一役”。

　　Ⅱ降价砝码：在产品销量增长时选择降价

　　2004年9月的降价行动为北京现代进入汽车厂商中的第一阵营立下了汗马功劳。在同样的市场环境下，为什么很多厂商降价效果不太理想，而北京现代的降价效果却为业界高度关注和羡慕？

　　主动出击，以价格换市场是北京现代谋划市场的初衷和砝码。2004年9月，北京现代旗下全线产品平均降价10％，其中伊兰特降为11．28万元至15．18万元。这样，最低售价在12万元以下，由此冲破消费者的心理底线。以更低的售价、高性价比来占据更多的市场份额，是韩系车和现代集团在全球汽车市场的一贯策略，这个策略在国内继续得到了进一步的完整体现。

　　在产品销量增长时主动降价、“割肉”，北京现代伊兰特开了业界先河。而在此之前，国内的很多汽车厂商一般是在产品销量下滑时才被动降价。

　　北京现代这种在产品销量增长时主动降价的做法，是不是有点犯傻？产品在销量增长时主动降价，与产品销量下滑时被动降价有什么不同？

　　在产品品质一定或者相当的情况下，汽车价格低、降价幅度大，则销量高或者上升，反之汽车销量低或者下降。同样道理，厂家在一种产品销量增长时主动降价，在同样的市场环境下产品的销量一定增长；而当产品销量下滑时，厂家被动降价，产品的销量则不一定增长。2004年的中级车销量走势与比较，证明了这些观点和事实。北京现代认为，这些理由是当时他们决定主动“割肉”的原因，这种做法除了能抢到实惠之外，还能获得消费者良好的口碑，出竞争对手意料之外，从而在争夺市场时比较容易占据主动。

　　降价之后效果明显。2004年9月北京现代销量比上月增长超过23％；2004年10月继续保持迅猛势头，伊兰特销量稳居中级轿车第一名的位置。

　　Ⅲ降价时机：趁许多厂商把货压给经销商时降价

　　降价时机的选择，首先要看竞争厂家是否有可能跟进、是否有实力跟进，因为竞争车型跟进的时间长短和车型多少决定着自己的降价效果。

　　北京现代高层人士认为，他们选择在2004年9月初降价，时机的选择不早不晚。如果在8月份降价，有可能引发其他厂商降价跟进，不仅自己降价的效果难以体现，而且加快了价格这个“魔鬼螺旋”的转速，于己于人于整个行业都不利；而如果是在9月中旬或者下旬降价，则自己降价的效果要差好几成，因为一位“准消费者”从知道降价消息到真正去买车，一般会有3～10天的时间，选择在9月初降价能促使更多的人在当月去买车。

　　那么，为什么北京现代在9月初降价，而其他厂商没有降价跟进呢？或者说，北京现代选择在9月初降价，凭什么保证其他厂商不会或者无法降价跟进呢？

　　北京现代高层人士继续解释说，当时公司这么有把握，是基于对国内汽车市场的理解和深入把握。按照往年的惯例和经验，国内汽车厂商照例会把每年的九十月份视为“金九银十”，指望在这两个月多卖车，于是会集中在8月份向经销商大幅度压货。一般说来，在每年8月底、最晚在9月初，汽车厂家就会把高于月均销量50％－80％的车子压到经销商手中，或者购车合同已经签订。

　　在经销商大幅压货的情况下，汽车厂家一般是很难降价跟进的。因为按照厂家和经销商的汽车销售政策和合同，如果厂家在把车子卖给经销商之后再调低汽车的市场指导价，厂家要赔偿旧价格与新价格的差额；如果合同另有约定，汽车厂家还需要另外向经销商支付违约金。如果厂家在此时降价就意味着，汽车厂家在约定的付款时段内不仅要向上游的供应商付款，同时还要向下游的经销商付款，这么多车子的付款额度，将让自己公司的财务不堪重负，难以承受。当时的情况是，上海通用、南北大众分别在2004年六七月份刚刚降过价，包括上海通用、南北大众在内的国内汽车厂商不是不想跟进，而是跟进不了、赔不起了。

　　降价时机不能只选择自己的市场份额足够高了才降价，同时更要考虑遏制新的竞争车型成长。比如爱丽舍，现在回头看该车型去年4月份的第一次降价行为就是动手太晚了，如果爱丽舍在2003年9～12月份之间降价，将非常具有竞争力，凯越和伊兰特可能就不会成长这么快。而如果等到新车型成长起来、消费者认可之后再去降价拼抢，这时就很难遏制新车型的增长势头了。

　　与降价时机相关的一个重要的问题是：降价周期如何把握？如果降价周期太短，容易打击消费者的信心，反而造成新一轮的持币待购；降价周期太长，产品销量有可能受到更大的抑制，等于是把市场拱手让给了竞争对手，而且容易错失降价的最好时机。

　　Ⅳ降价幅度：在降价前先理性调研和真实演习

　　降价幅度的确定，首先应该以消费者的期望值而不是自己公司的期望值为主要指标；其次要参考同一细分市场上竞争车型的价格，确保自己的车子在同档车型中具备竞争力；最后考虑的才是自己的利润空间。北京现代高层人士认为，这个“降价三原则”是他们确定降价幅度时的主要坐标，也应该是现阶段国内厂商确定降价幅度时值得参考的基本原则。

　　在降价之前，北京现代进行了理性的调研和“真实的演习”。众所周知，现在国内厂商事实上有两个指导价，一个是“指导”消费者的，另外一个是“指导”经销商的。他们在2004年8月实施了更为大胆、更为主动的价格策略，加大了针对经销商的优惠力度，结果2004年8月的销量即从2004年7月的8172辆上升到9600辆。这次试探坚定了北京现代降价的信心，也基本上确定了他们的降价幅度。

　　在2004年9月的降价行动中，伊兰特的平均降价幅度在10％左右。对于一款销量节节上升的畅销车，降价幅度再低一些行不行？比如6％、8％左右，是否也会实现同样的效果？就伊兰特1．6ＡＴ自动豪华型这款车来说，很多经销商也都认为当时降价幅度即使在1万元左右，这款车子在同档次的车型中竞争力就非常厉害了，但却降了1．4万元。当时伊兰特已经连续5个月销量持续增长，即使伊兰特在2004年9月初不明降，或者明降的幅度小一些，销量也会继续增长。

　　北京现代的降价力度之所以那么大，还在于他们不仅想通过此举奠定伊兰特新型中级车市场上的龙头位置，而且希望确立在新老中级车型中的领先位置。依然以1．6ＡＴ自动豪华型这款车为例，这款车降价1万元，足以对包括凯越、福美来、爱丽舍在内的新一代中级车形成很大压力；如果降价1．4万元，则还可以对桑塔纳、捷达、富康形成一定冲击，能从老三样手里抢到一块市场份额。事实上，降价后的市场效果表明，伊兰特达到了这样的目的。

　　Ⅴ价格实现：依靠整个“后台系统”的反应能力

　　从准备降价、正式降价到降价效果真正成功，实际上还有赖于一家企业整个后台系统的反应能力。

　　价格问题在最开始就不仅仅是单一环节、孤立的问题，而是企业所有环节中最关键的一环，在降价之前，企业就需要通盘考虑采购、生产、物流、销售和售后服务等整个系统的反应能力，这种能力最终左右着降价的能动性和市场效果。

　　北京现代“九月行动”的价格策略之所以具备了“快速响应市场变化的柔性特质”，还有赖于这家公司“单一供应商”的采购和供应模式。与国内相当一部分汽车企业不同，除了轮胎有韩泰和锦湖两家供应商之外，北京现代伊兰特汽车的零部件供应商只选择一家。

　　其他汽车企业选择两家或者两家以上的供应商，主要是出于零部件供应稳定性和配件价格的考虑，此时整车企业处于优越和主动位置，此类整车企业降价时会以“二选一”的天然优势和无形压力更多地达到自己的目的。

　　北京现代的“单一供应商”模式尽管有不足之处，但是在降价面前这种模式的优势就显露出来了，北京现代不是以“二选一”的强势去挤、去压、去逼供应商同意，而是会把自己伊兰特的市场目标告诉供应商，在说服供应商降价的同时，也让出了自己很大的一块利润空间，以实际行动表明了自己的诚意和决心，从而使“九月行动”变成了现实，超越了预期。

　　点评

　　“跳水”时注意压水花

　　中国的许多行业，价格战频繁发生，如果说哪个企业的产品没降过价，基本上就是个奇迹。价格战的利弊也被分析得极为透彻，被称为“杀敌一千，自损八百”式的战术。但即便如此，降价策略依然将在未来很长一段时间内流行。

　　因为当一个市场主要是机会型市场时，大多数企业就不可避免地要跟风。一个企业做功能性饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风；一家公司做ＶＧＤ赚钱了，就会有无数公司千方百计进入这个行列。这也就培养出两种能力：市场炒作和价格战。当然，我们不能过分苛求其中的企业，因为当这些领域大赚特赚时，不跟风岂不是傻子？

　　所以，对许多企业而言，也许最现实的问题是在通过降价“杀敌”的同时如何让自己的损失更小？既然许多厂商把降价比喻为跳水，这里我们不妨借鉴跳水的一些技术要领。

　　跳水是我国的一个强项，中国跳水队的一大法宝就是“压水花”的能力。作为外行，我们在欣赏比赛时，判断跳水动作完成好坏的标准通常是水花被溅起的高度。但其实，“压水花”不仅仅是入水瞬间的技术问题，它与起跳、空中动作、身体打开的时机都有关系，一步扣一步。如果前面技术动作没做好，入水时肯定压不住水花。

　　仔细想想企业的降价也是这么回事。以伊兰特为例，如果北京现代没把自己清醒地定位为“后来者”、“弱势品牌”，能在市场份额与利润之间选择前者吗？如果不是明确地知道自己现阶段要的是市场份额，能在产品热销时就主动降价吗？如果不是对中国准汽车消费者的深入了解，能知道他们从知道降价消息到真正去买车，一般会有3～10天的时间吗？如果不是知道对手都会趁着“金九银十”把货压到经销商处，很难再对汽车价格做出改动，能选择九月初降价吗？如果在降价之前，北京现代没有通盘考虑采购、生产、物流、销售和售后服务等整个系统的反应能力，伊兰特的降价策略能如此成功吗？

　　也许，我们过去总把目光盯在××企业通过降价获得了什么成功这个表象上，而忽略了其背后的支撑降价的系统工程。“跳水”的经验也告诉我们，没有从起跳开始的一系列动作的协调，也不会有完美的小“水花”。

　　“跳水”、割“肉”也不能笼络消费者，这让许多汽车厂商在2004年有“说不出的痛”。　　当然，在降价中尝到甜头儿的企业也不是没有，北京现代就是一家。北京