上汽重新启动韩国双龙四大难题等待上汽破解

　　战略并购不等同于完美并购，相反，实际操作常常显示，战略并购往往由呼应大局发展的需要而达成交易，却给后续整合留下一堆的麻烦事，或者说，看得见的是战略并购谋篇布局的韬略，看不清逃不掉的是对旷日持久整合细节的挑战，上汽集团现在开始面对这个难题。

　　四大难题等待上汽破解

　　据资深研究人士分析，上汽整合面临四大难题。韩国的强势工会世界闻名，双龙也没有例外，就在2004年7月23日上汽被双龙汽车债权团选中为优先谈判对象的时候，面对上汽的并购，双龙工会曾组织了一场罢工风潮，造成的直接损失达5000万美元，双龙工会提出参与董事会决策过程、引进责任经营制度、确保员工利益、缩短工作时间、提高工资10.5%等苛刻条件。有分析人士认为；这是双龙工会给上汽这个未来的新东家一个下马威。所以，管理层的融合与职工的安抚安置问题将是上汽第一个需要认真面对的。

　　另外，有韩国报道称，上汽有意在3年后使双龙的产能扩大到40万辆的计划，其与上汽大量重复的业务需要清理与合并等，这些都是在并购之外需要的继续投入。然而这不仅需要注入新的资金，也需要在管理及其他资源上进行更多的投入，而且还面临着失败的风险———资金再投入的问题将会在上汽主导产品上立即凸现出来，而且这种风险不亚于创建一个新的企业，这对上汽是个重大挑战。

　　关于第三点，对于上汽并购双龙的做法，业内人士更多表示谨慎态度，在自身的研发设计能力都有待提高的前提下大举扩张，在汽车历史上还没有先例，风险大，对中国的企业来说未必是一件绝对的好事。另外，此次上汽派员进入双龙汽车，对上汽有否具有管理能力和技术能力表示怀疑态度，上汽集团多年积累的企业管理经验也将面临直接的考验。

　　最后一个难点就是，正如上汽股份总裁陈虹所言，“上汽将会尊重韩国的文化和双龙的企业文化”，上汽并购双龙还将面临韩国民族情绪的潜在抵制。韩国汽车业的发展有其鲜明的特点，那就是强烈的民族情绪，几乎所有的韩国人都以买外国货为耻辱，这必将影响未来上汽集团对双龙汽车的运作。有分析人士认为，这又是一个难点中的难点。

　　从稳定开始———蒋志伟施展“上汽式”整合

　　在这次韩国双龙收购案的全过程中，有一个人物一直引人注目，他就是上汽集团副总裁蒋志伟，这位为上汽收购双龙发挥过关键作用的重磅人物在1月27日的双龙汽车特别股东大会上，作为上汽集团的代表进入董事会，并极有可能出任将于今年3月选举产生的董事会主席。据上汽集团知情人士透露，上世纪80年代就已经担任上海汽车厂厂长的蒋志伟具有丰富的管理经验，熟悉汽车生产和销售。

　　此次上汽派出的股东就位，标志着上汽集团的海外之旅踏出了实质性的一步，将开始接受海外市场的严格考验。在接下来的这出“后续整合双龙”大戏中，如果说总导演是上汽总裁胡茂元，那么蒋志伟无疑是戏中当之无愧的领衔主角。蒋志伟曾参与上汽并购双龙项目全过程，对双龙汽车的文化历史背景十分了解。但蒋志伟的就任还将面临许多现实问题，如“能否很快地进入到双龙汽车的运营层面”、“如何在韩国组织完整的高技术制造过程所面临的不确定性”、“均衡韩国与中国国内市场、不同产品的市场潜力、受投资方关注的盈利可能”等关键问题。

　　“以夷治夷”应是上汽集团跨国并购整合策略的第一步。其实，早在去年10月中旬，被选定为收购双龙汽车优先谈判对象的上汽集团已向双龙工会伸出橄榄枝进行安抚，上汽在很大程度上接受了工会先前提出的条件。上汽总裁胡茂元站出来讲话，表明了对解决工会问题所具备的信心，承诺将确保双龙汽车管理层和工人职位、表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。上汽在与债权团签署正式收购协议之前，与工会先行签订特别协约。蒋志伟10月15日在汉城新罗酒店与双龙汽车工会负责人进行了会谈对媒体讲，就工会提出的要求，与其签订特别协约，并决定将雇用保障内容以明文规定的形式写入正式协议中。

　　在上汽正式签署韩国双龙收购合同以后，为了进一步安抚这家以强势工会著称的韩国汽车公司，同时为了让双龙工会认识和了解上汽集团，12月7日至8日，一个阵容强大的双龙汽车工会代表团应邀访问上汽集团，在沪期间，双龙工会代表团受到东道主的盛情款待，胡茂元亲自会见了工会委员长刘晚钟一行，上汽工会主席吴诗仲陪同韩国客人参观了上汽集团展示厅、上海大众汽车三厂和上海通用汽车生产流水线，使韩国客人了解上汽集团的发展历程以及整车流水线制造水平，据报道，为期两天的参观访问，给双龙工会代表团20多位成员留下了深刻印象。经过一番用心良苦的努力，双龙工会风波逐渐平息下来，上汽似乎过了双龙工会这一关。

　　扩大投资“一箭双雕”定局面

　　关于资金再投入的问题，蒋志伟很好地利用了一个合适的机会：双龙汽车一直希望实现的“2008年前投资10亿美元的计划”表示，仅投资10亿美元将无法实现双龙汽车成为全球化企业的目标，以此暗示了扩大投资的意向，使韩国人吃了定心丸。

　　事实上，早在2002年10月，上汽斥资5970万美元收购通用大宇汽车科技公司10%的股份时，就已经迈出了进入国际汽车市场的第一步，但当时只是作为投资方出资，其意义大于海外扩张本身。2002年上汽发布宏伟的发展目标，集团计划到2020年成为全世界六大汽车制造商之一。为了实现这一目标，他们希望将汽车产量增长三倍，同时积极拓展海外市场。而通过参股和控股等手段控制并购海外汽车制造商是实现这一目标的第一步。

　　为了获得资金上的支持和更大的发展，并为这次1月27日顺利完成双龙股权交割工作铺路。上汽集团于2004年12月30日发起并成立了海外上市主体公司上汽集团股份有限公司，囊括集团内整车生产、零部件企业、自主品牌、汽车服务与贸易四大核心资产，包括上海大众、上海通用、上海汇众、A股上市公司“上海汽车”、上汽集团销售总公司等，上汽集团股份总资产达396亿元，其中注册资本为257.6亿元，资本公积金为187.3亿元。从而使中国汽车企业在国际范围内整合品牌、技术资源成为可能。

　　业内人士就此分析认为，在双龙汽车公司正式进入上汽集团股份后，新上汽有望成为第一家百万级的中国汽车企业。

　　关键是吸引人才

　　业内人士指出，上汽收购韩国双龙后，要真正实现对其的并购整合最缺的不是别的、而是相关人才。其实，对于这一点，作为上汽集团掌门人的胡茂元此刻比任何人都更加清楚。此外对于正处于转型时期的上汽而言，目前最需要的是使企业财务稳健并能持续发展的管理专家，他必须能够合理运用企业的内部资源，在企业的经营范围和市场范围内获得持续稳定的增长，这对上汽是个不小的难题。

　　韩国双龙，作为中国企业在海外收购的第一家整车企业，后续整合一定会遇到大量错综复杂的问题。面对中外企业的差异及多元文化的摩擦、碰撞，如何使双方“摩擦”出智慧的火花而不是斗争的火星，“碰撞”出积极的创造力而不是消极的内耗力，这是一个世界性的难题。同时，上汽和双龙的“对接”不是皮带和轮子之间的光轮关系，而是齿轮和齿轮之间的咬合关系。这里的奥妙需要上汽集团去探究、去攻克，这就需要一大批精通国际经营的各类优秀人才参与进来。而目前蒋志伟手中最缺的，正是这样的一支队伍。

　　上汽是否能像自己希望的那样吸引到需要的人才，这点我们现在不得而知，但有一点可以确定———能否顺利实现与双龙的“对接”，正确处理好齿轮和齿轮之间的咬合关系，对于上汽在未来形成自主开发能力肯定大有裨益，且看上汽后续整合双龙如何收官？

　　双龙高档轿车“主席”简介

　　该车酷似大奔、但价格较低，在中国街头时而也能看到一辆。据称，该车在韩国是最高贵的“自主品牌”旗舰，进而选作总统的座驾。

　　在第八届北京车展上，该车以韩国自主品牌产品的身份亮相，这是在主席面世七年之后在国内亮相的主席新款。据悉，1997年推出的双龙主席在技术上更多地来自于奔驰1984年到1995年的W124E级车平台，韩国的设计师在此基础上将轴距加长，，因此，从车身尺寸来看，该车更像奔驰上一代W140S级。

　　双龙Rexton吉普车简介

　　2003年，又一款韩国双龙Rexton吉普车在韩国首次亮相。该车发动机排量为2700CC，售价22500美元。

　　战略并购不等同于完美并购，相反，实际操作常常显示，战略并购往往由呼应大局发展的需要而达成交易，却给后续整合留下一堆的麻烦事，或者说，看得见的是战略