04年不满意一汽丰田第二攻击波如箭在弦

　　“2004年，丰田在中国内地市场的占有率只有4％，非常遗憾。”一汽丰田销售公司总经理古谷俊男说。去年，一汽丰田零售数量达到8.5万辆，比2003年5.3万辆增幅达60％，大大超过了中国汽车市场10％的增幅。尽管这在去年中国车市普通下滑情况下已是过得去的成绩，但一汽丰田将全年销售目标从11.8万辆调低到10.5万辆之后仍未达成目标。

　　为了中国市场的成功，在过去的一年中丰田可谓全力以赴。记者关注到：在中国的4S专营店建设中，丰田对于末端营销体系的重视和掌控是空前的———人们很少看到德国人在一汽大众和上海大众的4S店出巡、美国人在上海通用4S店出没、日本人在广州本田店监管，但是在深圳和中国的其他中心城市，记者多次看到丰田的日本管理人员频频过往。日方从日本本土聘请退休丰田专营店店长出任的顾问、“片担”（区域销售经理）经常列席4S店的店长联席会议；丰田的全球战略伙伴———丰田通商参股的多家经销店广泛布点于西北、华东、东北地区；花冠上市时进行的广告轰炸若以花冠当时的产量，几乎每台车摊分了近万元的广告费。但是，这一切的效果却差强人意。

　　原由何在？一汽丰田销售公司常务副总王法长在广州宣布丰田产品全线降价时告诉记者：我们正在反思。现在看来，中国这个新兴市场和日本这样高度成熟的市场和全球其它市场都有极大的不同。对于丰田这样强调“现场、现地”的公司，正在从过去“一切按海外的模式干”切换到“重视本土特点，尊重本土营销差异和营销经验上来。”具体做法将包括下列内容———

　　思路的“本土倾斜”和“美国经验”

　　目前，日方顾问带来的成熟经验已得到中方员工的认同，比如在过去的两年中，一汽丰田不断对经销商进行飞行检查“日本人太精细了。100多项一项项检查，发现问题帮你整改。这种努力可以进店门后留住顾客，但是，把顾客吸引进门内、把产品强有力地‘推’向市场，做进攻型的营销企业，这种方式则不如上海通用美国式的造势”一位经销商告诉记者。同时，据了解，在整个一汽丰田销售体系中，丰田通商和外资的企业往往不是当地市场上最强势经销商，他们操作规范、管理井井有条，但市场开拓能力不凶悍，业绩评价往往逊于本土经销商。

　　中国市场下面该怎样走？王法长告诉记者：丰田在大洋彼岸美国市场的辉煌成功正在公司内部引起深思和反省。这是因为：

　　丰田在美国市场业绩强劲。在丰田版图上，美国市场的分量最重。丰田品牌轿车的销量超过了福特和雪佛兰。分析师认为，丰田的利润有3／4来自北美市场。

　　美国同中国一样，都是国土辽阔的市场。王法长说：从东海岸到西海岸经济、风土、所用车型的不同有如中国从南到北、从城市到乡村的的巨大差距；美国西部对于强悍皮卡和越野车的渴求和中国新疆、青海、云南对丰田普拉多和陆地巡洋舰的强劲吸纳一样强烈。

　　丰田在美国的成功与注重市场的差异化、充分运用本土营销人才和智慧密切相关。记者两年前在日本名古屋丰田总部采访时了解，丰田在美国市场的经销商全是本土投资、美国人经营，丰田汽车在美国的销售公司7000多员工只有8个日本人，主要是协调美国丰田销售公司和总部的关系。丰田美国销售公司首席运营官普雷斯在丰田内部享有巨大的声望，他看透了美国消费者的心思，提出自己的要求，向身在日本的产品计划和工程人员阐述，定制美国销售的车型。丰田公司的人不无佩服的告诉记者：普雷斯接手Lexus部时产品线老化，他创造出了豪华SUV新的市场主力LX450,将Lexus打造成一流豪华车品牌。最近的Scion拓展上，许多定位于青年市场的厂商都先后铩羽，而普雷斯在丰田经销商现有的店面中辟出地方设立展厅，并相应配有时尚、年轻的推销员，使Scion风靡全国，年销售量一举突破10万辆目标。

　　人事、大区、广告组织和结构的“本土调整”

　　为了克隆美国市场的成功经验，去年8月30日，原美国丰田销售公司总裁、现主管全球销售的丰田副社长石坂芳男来到一汽丰田介绍美国的做法。新年伊始，一汽丰田在人事和组织架构上进行了一系列的调整。原网络部、网络资源室斋藤洋、田原等四位日方高管前后离任，由几位富有美国市场工作经验同事接任。

　　在区域划分上，一汽丰田根据美国大区区划经验（美国国土辽阔，丰田在美国一共划分了12个大区），把中国划分成华北、西北、华南、华东等6个大区。去年，这几个大区业务分管都在北京上班，未来，大区负责人毫无疑问将以区域中心城市为主要办公地点，体现“现场现地”的工作风格。

　　机构设置上，为了凸现“高度尊重本地经销商的市场反应，根据反馈对应市场问题”，一汽丰田新设了“经销商资源部”和“经销商业务部”，分别处理网络建设、网络培训和大客户订单、二手车业务开发等经销商网络价值链的问题。“而我和古谷总经理超脱出来，抓大事、做市场调研和决策，”王法长告诉记者，“年底我就走访了39家经销商，听取市场第一手资讯，保持和经销商联系。”

　　在公关和广告上，一汽丰田在新年进行了快速整合，把原来多头向媒体的两个公关部门整合到旗下。同时将在新年改变花冠上市时广告“普降甘霖”的做法，根据具体区域和市场的不同精准投放。

　　在本土精英的任用上，古谷俊男表示“我们合资的时候基本理念非常强调销售的本土化，最关键的又是人的本土化，现在是以日本人为中心来推进销售，进行基础体制的建设，随着这个完成，未来还是要以中国人为主来运作这个公司……我们是和一汽合资的公司，有很多一汽从事销售的人，我们会倾听他们的声音，一起了解中国用户的要求。”

　　在这一系列大刀阔斧中，原在网络发展部李湘的亲身经历生动地说明了调整力度和决心。“事前毫无征兆。我在年底出差回来后看到一个留言：要务！速去总经理处。我立即去古谷办公室。古总说：你知道我们的PR部门很重要吗？你去把这个抓起来。我愣了半天说：请总经理对我在的网点部的工作做出评价。古总说：我们知道你的工作业绩。你不是做得不好，是原来两个平行的部门整合需要充实和加强。你尽快上任吧！”李湘说“我出来后头都是懵的！但是，我理解公司的变化，既然决定了，那我们每个人就去努力做吧！”

　　2005,我们看到了丰田的决心。中国市场的普雷斯何时出现？中国市场营销本土化的道路未来怎么走？这些都有待于观察，有待于中国市场的发育和成熟。但是，丰田的可怕在于它的持续改进、如履薄冰以及解决问题时的低调自省。这个巨人弯腰不声不响走进门里，当他直起身的时候，房宇将梁柱挪移、瓦砾飞迸、天顶崩裂。

　　“2004年，丰田在中国内地市场的占有率只有4％，非常遗憾。”一汽丰田销售公司总经理古谷俊男说。去年，一汽丰田零售数量达到8.5万辆，比2003年5.3万辆增幅